Marketing ist nicht alles

Marketing kann man als eine generelle, im Unternehmen anzutreffende Grundhaltung ansehen, die durch konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an dessen Erfordernissen (Marketing als Maxime) gekennzeichnet ist. Dies soll durch Schaffung von Präferenzen mittels gezielter Maßnahmen (Marketing als Mittel) sowie durch eine systematische, moderne Analysetechniken nutzende Entscheidungsfindung (Marketing als Methode) erreicht werden (Nieschlag et al. 2002).

Die Phasen eines Marketingkonzepts

Ein strategisches, modernes Marketing orientiert sich bei seiner Ausgestaltung an den Phasen einer Entscheidung:

• Zunächst werden in einer Situationsanalyse alle wichtigen Parameter zusammengetragen, die benötigt werden, um auf dieser Grundlage Entscheidungen für die nahe und weitere Zukunft treffen zu können. Dazu bedient sich das Marketing der Methoden der Marktforschung im engeren Sinne oder der Instrumente der empirischen Sozialforschung im weiteren Sinne.
• Darauf aufbauend können nun Ziele festgelegt werden. Im Rahmen einer Situationsanalyse soll ermittelt werden, welche Ziele realistisch und erreichbar sind.
• Sind Ziele festgelegt, sollte eine Strategie entwickelt werden. Diese erhebt den Anspruch, nicht nur für wenige Monate gültig zu sein. Vielmehr sollte sie die Positionierung und Profilierung der Apotheke umfassen und daher eine deutlich längere Laufzeit haben. Die Strategie verkörpert somit das Gesicht der Apotheke, wofür diese steht und mit welchen Werten sie geführt wird.
• Ist dies erfolgt, können darauf aufbauend Maßnahmen entwickelt werden. Muss sich die Apotheke bei den einzelnen Strategieoptionen entscheiden, ob sie diese oder jene präferiert, handelt es sich bei den Maßnahmen um eine Sowohl-als-auch-Frage. So muss die Apotheke eine Aussage zum angebotenen Sortiment machen, kann aber auch nicht darauf verzichten, ebenfalls eine klare Aussage zu den Preisen zu machen. Das Abstimmen der unterschiedlichen Marketingmethoden aufeinander nennt man Marketing-Mix. Dies darf wie ein guter Kuchen verstanden werden, der in Summe nicht schmeckt, wenn ein Bestandteil fehlt oder zu schwach bzw. zu stark dosiert wurde.

Marketingforschung

Im Rahmen der Marktforschung werden in der Regel etwas verkürzt dargestellt drei Fragen zu beantworten sein:

• Was soll alles untersucht werden? Mit anderen Worten: Zu welchen Punkten, die für eine Marketingentscheidung relevant sind, besteht noch Informationsbedarf, der noch nicht gedeckt ist?
• Wer soll die Untersuchung durchführen? Hier steht die Frage im Mittelpunkt, ob die Marktforschung selbst durchgeführt oder an jemanden vergeben wird, der darauf spezialisiert ist.
• Wie soll die Untersuchung durchgeführt werden? Hier müssen folgende Fragen beantwortet werden: Welche Methoden sollen angewendet werden? Wer, wann und wo soll untersucht werden? Man legt hier sozusagen das Unter­suchungsdesign fest.

Bei der Frage nach dem „Was“ sollte die Apotheke also sehr genau überprüfen, was sie tatsächlich wissen muss, um die Marketingentscheidung treffen zu können. Versucht man zu viel auf einmal zu untersuchen, macht dies die Untersuchung kosten- und zeitaufwendig. Vielfach sind es Informationen über den Kunden, die von besonderem Interesse sind. Andere Informationen können ggf. aus anderen Quellen bezogen werden, nur zum eigenen Kunden liegt in der Regel nichts Verlässliches vor oder ggf. nichts Aktuelles, sodass es erforderlich sein kann, durch Marktforschung an dieser Stelle nachzubessern. Insgesamt dient dieses Raster zur Orientierung (Abb. 1). Diesem ist zu entnehmen, dass für Apotheken relevante Rahmenbedingungen aus drei Quellen herrühren können. Das Makroumfeld umfasst dabei alle Rahmenbedingungen, die für eine Apotheke relevant sein können, die aber nicht oder kaum beeinflusst werden können. Das Mikroumfeld oder der Markt umfasst Rahmenbedingungen, die für die Apotheke sehr relevant sein können und die vonseiten der Apotheke auch beeinflussbar sind. Makro- und Mikro­umfeld zusammen ergeben die sogenannten externen Rahmenbedingungen, die von außerhalb auf die Apotheke einwirken. Der dritte Block sind interne Rahmenbedingungen, wie z. B. die Unternehmenskultur, die Mitarbeiter, der Standort oder die räumlichen Gegebenheiten der Apotheke.

Nun muss geklärt werden, „wer“ die Marktforschung durchführen soll. Auf der Seite zuvor sind die wichtigsten Argumente für die Fremdforschung (Buy) und die Eigenforschung (Make) aufgelistet.

Je komplexer und komplizierter die Aufgabenstellung für die Marktforschung ist, desto eher sollte man sich der Fremdforschung bedienen. Denn dort arbeiten Menschen, die Marktforschung professionell und mit viel Erfahrung betreiben.

Um die Frage, wie untersucht werden soll, beantworten zu können, muss zunächst in Primär- und Sekundärforschung unterschieden werden. Die Primärforschung ist eine Methode der Marktforschung, bei der die interessierenden Informationen zum aktuellen Zeitpunkt neu erhoben, ausgewertet und aufbereitet werden (z. B. Befragungen). Die Sekundärforschung umfasst die Aufbereitung bereits vorhandenen Datenmaterials zum eigenen Zweck. Demnach muss geprüft werden, ob schon Informationen vorliegen und ob diese auf die gestellte Forschungsfrage ohne zu großen Informationsverlust oder Verzerrung übertragen werden kann.

Zielplanung

Ziele sind in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld unerlässlich. Deshalb sind auf der Grundlage der durch die Marktforschung erhobenen und gesammelten Daten Ziele für die Apotheke abzuleiten. Darunter sind natürlich zum einen generelle Unternehmensziele zu verstehen, zum anderen können auf dieser Grundlage aber auch konkrete und spezifische Marketingziele abgeleitet werden.

Ziele sind zukünftig gewünschte Zustände, die erreichbar und realistisch sind. Sie sollten auf jeden Fall operationalisiert werden, d. h. messbar gemacht werden. Darunter ist zu verstehen, dass der Zielinhalt (z. B. Umsatz, Gewinn, Lagerumschlagshäufigkeit) und das Zielausmaß eindeutig formuliert wird. Dies kann absolut (1.000.000 Euro) oder relativ (z. B. Steigerung um 6 Prozent) ausgedrückt werden. Zudem sollte ein zeitlicher Bezug hergestellt werden (Zeitpunkt: zum 31.12.2018 oder Zeitraum: im Jahr 2018). Dies gilt auch für vergleichbar schwer zu operationalisierende Ziele wie Kundenzufriedenheit oder das Image der Apotheke.

Strategieplanung

Aus der Vielzahl strategischer Ansätze im Marketing werden im Folgenden einige für Apotheken besonders wichtige Punkte herausgegriffen:

• Was ist die generelle Positionierung der Apotheke nach außen?
• Macht ein Differenzierungskonzept für die Apotheke Sinn? Wenn ja, nach welchem Differenzierungskriterium (Indikation, Zielgruppe, Preis, Services etc.) soll vorgegangen werden?

• Soll die Apotheke in eine Kooperation eintreten? Wenn ja, in welche? Welche Art von Kooperation soll eingegangen werden (regionale Werbegemeinschaft oder eher eine auf Apotheken spezialisierte Kooperation)?
• Wie stark soll sich die Apotheke als eigenständige Marke positionieren?
• Rechnen sich Handelsmarken? Wenn ja, in welchen Indikationsgruppen?
• Macht eine Spezialisierung für die Apotheke Sinn?
• Soll die Apotheke filialisieren?
• Wie stark sollen Medikationsanalyse und Medikationsmanagement in den Geschäftsalltag der Apotheke integriert werden?

Durch diverse Gesetzgebungen mit dem Ziel der Kostendämpfung sind Apotheken bei Weitem nicht mehr so homogen wie noch vor zehn Jahren. Auch die Herausnahme nicht unwesentlicher Sortimentsbestandteile aus der Erstattung durch die Gesetzlichen Krankenkassen hat ein Umdenken der Apotheken hinsichtlich ihrer Ausrichtung erforderlich gemacht. Daher stellt sich nun die Frage, womit sich die einzelne Apotheke positionieren, profilieren und ggf. differenzieren will. Dies kann durch Schwerpunkte in besonders relevanten Indikationsgruppen erfolgen oder auch durch eine strategische Positionierung als Discount-Apotheke. Manche suchen ihr Heil auch in einer besonders hochwertigen pharmazeutischen Kompetenz, die sich in einer entsprechend qualitativen Beratung niederschlägt. Damit ist keine Standardleistung gemeint, sondern eine tatsächlich überdurchschnittliche Expertise. Auch bei der Frage nach Wachstum sind strategische Überlegungen angezeigt. Filialisierung ist nicht per se ein Wachstumstreiber. Bisweilen wird ein Wachstum lediglich auf der Aufwands- und nicht jedoch auf der Ertragsseite der Apotheke realisiert. Denn mehrere Standorte zu führen, bedeutet auch mit einer gesteigerten Komplexität umgehen zu lernen. Dem stehen jedoch Mengen- und ggf. Fixkostendegressionseffekte und/oder eine Risikostreuung gegenüber. So kann beispielsweise der Gewinneinbruch eines Standorts durch die bis zu drei anderen Standorte ggf. kompensiert werden. Auch die Frage, inwieweit sich die Apotheke selbst als Marke versteht und dies nach außen in besonderer Weise zu kommunizieren trachtet, gilt als wichtiger strategischer Eckpfeiler. Dies muss in besonderem Maße bedacht sein, denn Marke bedeutet Aufwand und Verpflichtung für eine laufende Markenpflege und darf als Aufgabe keineswegs bagatellisiert werden. So müssen alle nach außen, aber auch nach innen ausgerichteten Kommunikationsmaßnahmen darauf überprüft werden, ob sich die Marke durchgängig, einheitlich und gut erkennbar abzeichnet. Sollten Markenbotschaften benutzt werden, müssen die nicht nur kommuniziert, sondern auch gelebt werden. Es sind gerade diese Verdichtungen und Verkürzungen, die seitens der Kunden besonders kritisch überprüft werden, sodass der Spruch zum Apothekenleiter genau passen muss wie zum Team, aber auch zur Ausstattung und zur gewählten Fokussierung. Schließlich sind im Rahmen strategischer Überlegungen auch Fragen virulent, ob es sinnvoll sein kann, sich einer der vielen Apothekenkooperationen anzuschließen. Und wenn ja, welcher. Diese muss nicht zuletzt danach ausgewählt werden, welchen betriebswirtschaftlichen oder auch pharmazeutischen Motiven die Mitarbeit in einer Kooperation nutzt.

Für viele ist das Herzstück des Marketings die Maßnahmenplanung. Bislang wurde in diesem Kapitel beschrieben, was „die richtige Sache ist“, wie also z. B. der generelle Auftritt der Apotheke angegangen werden sollte. Die sich daran anschließenden Maßnahmen greifen dies auf und versuchen den durch Marktforschung, Ziel- und Strategieplanung festgelegten Rahmen mit Leben zu füllen. Dies geschieht am besten so, dass alle zuvor festgelegten Ziele mit genau darauf ausgerichteten Maßnahmen hinterlegt werden. Nur dann können die aufgestellten Ziele erreicht oder sogar übertroffen werden. Abb. 2 zeigt einen Überblick über die wichtigsten Maßnahmenbestandteile eines Marketing-Mix. An dieser Stelle wird das Maßnahmenpaket der sogenannten 4 P (product, price, place, promotion) durchbrochen und um handelsspezifische Bestandteile ergänzt. Da Apotheken von ihrem Geschäftsmodell her am ehesten dem Einzelhandel entsprechen, wird im Folgenden das um entsprechende Einzelhandelsspezifika erweiterte Maßnahmenbündel vorgestellt.

Standort: Für Einzelhandelsbetriebe wie Apotheken ist die Standortfrage existenziell. Dies wird noch verstärkt durch die Abhängigkeit von Frequenzen, denn nur dort wo Kunden sind, kann auch ein Geschäft generiert werden. Aus Sicht des Marketings stellt sich also auch die Frage, wie sich der sogenannte Makrostandort (Gemeinde, Viertel, Straße) entwickelt und ob der Mikrostandort (Gebäude selbst oder Häuserblock) eine gute Entwicklung nimmt. Dies mag einfach klingen, ist aber alles andere als banal, zumal der einzelne Apotheker nur bedingt auf standörtliche Entwicklungen Einfluss nehmen kann.

Sortiment und Services: Natürlich stellt das Sortiment den Kern einer jeden Apotheke dar und natürlich unterliegen Apotheken bis zu einem gewissen Grad einem Kontrahierungszwang, will heißen, sie müssen dem Wunsch des Kunden entsprechen. Durch die enge Verzahnung zum pharmazeutischen Großhandel kann auch jedes lieferfähige Produkt in extrem kurzer Zeit zur Verfügung gestellt werden. Im hier verstandenen Sinne meint Sortiment aber tatsächlich, was die Apotheke auch in der Apotheke vorrätig hält. Dabei spielen die Begriffe Sortimentsbreite und -tiefe sowie Sortimentsmächtigkeit eine besondere Rolle.

Als Sortimentsbreite wird die angebotene Anzahl von verschiedenen Warengruppen bezeichnet. Die Sortimentstiefe ist die angebotene Anzahl von Varianten einer Waren­gruppe. Die Anzahl der vorhandenen Stücke pro Artikel ist die Sortimentsmächtigkeit.

Bei Apotheken müssen hier auch noch zu Recht die drei völlig unterschiedlich zu handhabenden Bestandteile des Sortiments unterschieden werden: Rezeptpflichtige und apothekenpflichtige Arzneimittel sowie Ergänzungsartikel.

Die Auflistung ist erforderlich, um zu verdeutlichen, dass je nach Standort eine Apotheke genau überlegen muss, was gemäß eines Category-Managements zum Kern- oder Pflicht­sortiment, ggf. zu einem Profilierungssortiment, einem unter Umständen auch für Apotheken relevanten Saisonsortiment und zu einem Ergänzungssortiment gehört und in welcher Breite und Tiefe sowie mit welcher Mächtigkeit dies angeboten wird. Category-Management kann mit Warengruppenmanagement übersetzt werden und bedeutet, dass die Struktur der Waren kundenorientiert gebildet und in der Offizin dargeboten wird. Zur Sortimentspolitik in einem weiteren Verständnis zählen auch ggf. angebotene Services.

Personal: Normalerweise stellt das Personal einen eigenständigen Funktionsbereich im Betrieb dar, dem Marketing quasi gleichgestellt. In Einzelhandelsgeschäften – zu denen Apotheken streng genommen gehören – wird dem Personal aber auch oder gerade eine Marketingkomponente zuteil. Durch den Verkaufsakt und insbesondere in Branchen mit erklärungsbedürftigen Produkten oder gar Produktkategorien, die für Kunden nicht frei zugänglich sind, spielt das Personal eine herausgehobene Rolle. Demnach ist es auch Teil des Marketings, dafür Sorge zu tragen, dass das Personal sich kundenfreundlich verhält. Neben der Freundlichkeit und Höflichkeit spielt gerade in Apotheken die Kompetenz eine herausragende Rolle. Kann man sich als Kunde bei technischen Produkten ggf. noch durch das Internet einen ersten Überblick verschaffen, fällt dies bei Arzneimitteln deutlich schwerer. Hier kommt dem Apothekenteam eine besondere Rolle zu. Im Übrigen sind es gerade Freundlichkeit und Kompetenz, die den entscheidenden Nutzen für die Apotheke aus Sicht der Kunden erbringen können. Denn Arzneimittel gibt es in allen Apotheken.

Kommunikation: Die Apotheke unterliegt hinsichtlich ihrer Außenkommunikation deutlich stärkeren Restriktionen als andere Branchen. Kommunikation aus und von Apotheken soll und darf keineswegs marktschreierisch sein. Sie soll Menschen nicht unverhältnismäßig zum Kauf verleiten oder Ängste schüren, die den Kunden zu einem Kauf oder gar Mehrkauf verleiten. Somit sind zwar alle Kanäle bespielbar, aber nicht alle Stilmittel und Botschaften erlaubt. Aggressive oder auch angsteinflößende Werbung muss vermieden werden. Folgende Kommunikationsinstrumente werden unterschieden:

• Werbung,
• Verkaufsförderung (auch Sales Promotion genannt),
• Public Relations (auch Öffentlichkeitsarbeit genannt),
• Persönlicher Verkauf (auch Personal Selling genannt),
• Sponsoring,
• Product Placement (das bewusste Platzieren von Markennamen in einem redaktionellen Kontext im Fernsehen, Kino, Radio, der Begriff hat nichts mit der Anordnung von Produkten im Ladenlokal zu tun).

Bei den Kanälen gab es in den vergangenen Jahren eine Revolution. Durch das Internet und Social-Media-Angebote sind neben den FFFZZ-Medien (Film, Funk, Fernsehen, Zeitschriften und Zeitungen) und darüber hinausgehenden Werbemitteln wie Supplements, Prospekten und Plakaten, eine Reihe neuer, gänzlich anders funktionierender Kanäle entstanden, die eine große Bedeutung insbesondere bei jüngeren Zielgruppen haben. Gerade dort wird das Fernsehen von Social-Media-Angeboten nahezu vollständig kompensiert. Zeitungs-Abos verlieren zusehends an Gewicht und werden durch Newsletter oder Internetangebote mit kurzen, knappen Botschaften abgelöst. Facebook, Twitter, Instagram, Youtube und Xing sind die Dienste der Gegenwart. Welches die Dienste der Zukunft sein werden und ob die gegenwärtig als etabliert geltenden Genannten dabei sein werden, ist noch offen.

Ladengestaltung: Ein für jeden Einzelhändler extrem bedeutsames und umfangreiches Maßnahmenpaket stellt die Ladengestaltung dar. Abb. 3 zeigt die Bereiche, die hierbei eine Rolle spielen. Die Apotheke hat hier eine Sonderstellung, da das Ladenlokal sichtbar in einen für Kunden zugänglichen und in einen für Kunden bewusst nicht zugänglichen Bereich mit jeweiliger Warenlagerung untergliedert ist. Zudem ist die typische Offizin-Gestaltung durch Handverkaufstische geprägt, was in vergleichbarer Form in anderen Branchen eher selten vorkommt. Fragen der Diskretion oder Anonymität sind genauso zu beantworten wie die Aufgabe der Anreize im Ergänzungsbereich oder der Aufenthaltsqualität vor dem Hintergrund nicht selten etwas länger dauernder Beratungsgespräche. Zudem stellt sich die Frage nach Sitzgelegenheiten für oftmals ältere Kunden und nach einem einsehbaren Labor, um auf besondere Kompetenzen der Apotheke aufmerksam zu machen.

Preis: Zwar spielen Preise auch in der allgemeinen BWL eine Rolle, wenn z. B. im Rahmen der Kostenträgerrechnung zumindest eine Preisuntergrenze für Produkte ausgewiesen wird, aber die eigentliche Preiskalkulation ist Teil des Marketings. Hier geht es darum, die Preise so festzusetzen, dass die Kosten gedeckt, das Preis-Leistungs-Verhältnis aus Sicht der Kunden erkennbar und nachvollziehbar ist und die eigenen Preise gegenüber den Preisen der Konkurrenz vertretbar sind. Damit sind dreimal die Buchstaben K der Preissetzung (Kosten, Kunde, Konkurrenz) angesprochen. Es muss zudem darauf hingewiesen werden, dass sich weite Teile des Sortiments einer Apotheke einer eigenen Kalkulation durch die Apotheke entziehen und damit auch keinem Preiswett­bewerb unterliegen. Nur für nichtrezeptpflichtige, aber apothekenpflichtige Arzneimittel und für freie und nicht zwingend an die Apotheke gebundene Produkte sind Preise zu erstellen. Hat die Apotheke bei den apothekenpflichtigen Produkten nur andere Apotheken als Konkurrenz, steht sie bei den freiverkäuflichen Arzneimitteln auch mit Reformhäusern, Naturkostfachhändler, Lebensmittelgeschäften etc. im Wettbewerb. Dies macht die Kalkulation hinreichend schwierig und anspruchsvoll, je nachdem, welche Rolle das Produkt bzw. die Produktgruppe für die Apotheke einnimmt. Es mag Produkte geben, bei denen eine Preiserhöhung schwierig ist oder wird, andere Produkte entziehen sich aber der Preissensibilität der Verbraucher. Hier stellt eine Preiserhöhung oftmals kein Problem dar, entweder aus mangelnder Kenntnis der Verbraucher, aus mangelndem Preisinteresse oder auch aus einem besonders hohen Produktinteresse.

Fazit

Marketing wird oft unterschätzt, weil es von vielen als reines Kommunikationsinstrument gesehen wird, ohne den davorliegenden strategischen Überbau wahrzunehmen und ohne andere viel betriebswirtschaftlichere Teildisziplinen dem Marketing zuzuordnen. Es wird aber dort überschätzt, wo angenommen wird, dass das Marketing alle Fehler anderer Funktionsbereiche ausbügeln könnte, so des Einkaufs, der Organisation oder strategischer Weichenstellungen. |