„Wie soll ich das denn jetzt auch noch schaffen?“

Aber schon bei der Delegation von Aufgaben holt einen als Führungskraft die Realität wieder ein. Da heißt es von den Mitarbeitern: „Wie soll ich das denn jetzt auch noch schaffen?“ Und ganz ehrlich: Wenn wieder eine neue gesetz­liche Vorschrift die Apotheken betrifft, stellen wir uns genau dieselbe Frage.

Stressfreier arbeiten

Die Feinabstimmung zwischen effektivem Arbeiten und Stress­prävention ist keine leichte Führungsaufgabe. Aber genau so kann das Zeitmanagement im Unternehmen verstanden werden – als Möglichkeit, die Arbeitsbelastung zu senken bei steigender Effektivität. Es ist die Sicherung der optimalen Arbeitsgeschwindigkeit, obwohl das Arbeitsaufkommen und auch die Belastbarkeit der Mitarbeiter durchaus unterschiedlich sind. Die eine PTA kommt mitten in der Erkältungswelle erst richtig in Fahrt, während die andere schon längst über ihre Schmerzgrenze hinweg ist. Wie kann das „gemanagt“ werden?

Die größten Stressfaktoren im Arbeitsalltag bezogen auf das Thema Zeit geben Hinweise, worauf es ankommt. Zu ihnen gehören:

• unangemessener Zeitdruck aus der Führungsebene,
• hohe Anforderungen und hohe Arbeitsintensität bei geringer Entscheidungsfreiheit,
• permanentes Arbeiten, da geringere Abgrenzung zur Freizeit durch digitale Medien oder das Nichteinhalten von Pausen­zeiten,
• keine Anerkennung für erbrachte Leistungen oder besonderen Einsatz,
• ständige Kontrollen und damit zeitlich aufwendiges Arbeiten durch Rückfragen.

Immer voller Einsatz – geht das?

Auf Stressfaktoren reagieren Menschen ganz unterschiedlich, und auch der Umgang damit ist sehr individuell. Es kann immer sein, dass einige Mitarbeiter sich nicht an Stressoren gewöhnen und sich immer wieder neu aufregen. Und auch Mitarbeiter, die Stress belebend finden, merken vielleicht nicht, wenn sie den Bogen überspannen. Eine Belastungsgrenze gibt es für jeden, wenn diese permanent überschritten wird, wissen wir, welche Folgen das für die Gesundheit haben kann.

Immer „Vollgas“, immer voller Leistungseinsatz ist im Sinne der Gesunderhaltung also eher kritisch zu beäugen. Der Biorhythmus und das individuell optimale Arbeitstempo lassen sich nicht wegdiskutieren. Umso besser, wenn Mitarbeiter sich selbst gut kennen und ihre Tätigkeiten anpassen können, um nicht nur schnell, sondern auch korrekt zu arbeiten. Fehler passieren, aber nehmen sie überhand, steigt das Arbeitsaufkommen durch die Korrekturmaßnahmen erheblich. Der Wechsel zwischen anspruchsvollen und weniger anspruchsvollen Arbeiten sowie die Einhaltung von Pausenzeiten sind geeignete Präventionsmaßnahmen.

Das „kleine Pläuschchen“ unter Kollegen wird gerne auf den Prüfstand gestellt, denn Zeit ist schließlich Geld. Diese kurzen Verschnaufpausen dienen u. a. der besseren Vernetzung der Mitarbeiter, der Erarbeitung von kreativen Lösungen für das Unternehmen, einer guten Arbeitsatmosphäre und sie fördern die Teambildung. Andererseits kann das „kleine Pläuschchen“ – je nach Team – aber auch Raum für Lästereien bieten. Hier muss die Führungskraft einschätzen, ob diese vergleichsweise günstige Teambildungsmaßnahme von Vorteil für das Unternehmen ist oder ob sich eher gezielte, aber dafür kostspieligere Maßnahmen lohnen.

Fokussierung auf das Wichtige

Wenn es im Coaching um das Thema Zeitmanagement geht, stellen Coaches gerne die Frage: „Was wäre denn genug?“ Denn es geht nicht immer alles und schon gar nicht zur gleichen Zeit.

Wird versucht, viele Aufgaben zur gleichen Zeit zu lösen, sinkt die Effektivität. Eine unübersichtliche Anzahl von Aufgaben und Unternehmenszielen hemmt somit die Effektivität des Teams. Nicht nur Coaches, sondern auch Topmanager nutzen die Fokussierung gezielt. So kürzte Steve Jobs regelmäßig die Prioritätenliste von Apple auf drei Punkte. Damit machte er deutlich, womit sich das Unternehmen im kommenden Jahr intensiv befassen würde und – sehr wichtig – mit was nicht.

Zeit-Sensibilität schaffen

Für Mitarbeiter ist diese Fokussierung auf die wesentlichen Tätigkeiten nicht immer möglich. Sie dürfen z. T. nicht selber darüber entscheiden, welche Aufgaben relevant sind und welche verschoben oder ignoriert werden können. Das bedarf klarer Vorgaben der Führungskraft. Wenn im Unternehmen der Fokus auf dem „sichtbaren Geld“ liegt, z. B. auch einer ein­malig auftretenden Retaxation mit geringer Summe bis ins Letzte nachgegangen wird, dann wird kaum eine PTA sagen: „Wenn ich das bis zu Ende bearbeite, haben wir noch mehr Geld in den Wind geschossen.“

Anders ist es, wenn Führungskräfte nicht nur für den Umgang mit Geld, sondern auch mit Zeit sensibilisieren. Transparenz bezüglich der Arbeitszeitkosten pro Minute jedes Mitarbeiters kann eine hilfreiche Methode sein, um die Zeit-Sensibilität zu fördern. Wenn jeder Mitarbeiter den Wert seiner eigenen Arbeitszeit kennt, geht er wahrscheinlich gewissenhafter mit ihr um. Natürlich ist hier Fingerspitzengefühl bei der Kommunikation und Vorsicht beim Schutz dieser Daten geboten. Aber es hat schon einen erheblichen Effekt, wenn einem Approbierten klar wird, dass jede Minute Arbeitszeit das Unternehmen (je nach vereinbartem Gehalt) ca. 0,50 Euro kostet.

Stolperstein: der informelle Personaleinsatz

In den meisten Apotheken gibt es eine Personalplanung, die die personelle Besetzung dem Arbeitsaufkommen anpasst. Allerdings wird selten festgelegt, wer über die Arbeitszeit von z. B. PKA-Auszubildenden, PTA-Praktikanten oder neuen Mitarbeitern verfügen darf und in welchem Umfang. Wer darf Kollegen nach vorne bitten bei erhöhtem Kundenaufkommen? Kurzfristige informelle Anweisungen aller Kollegen sind die Folge, oft ohne Priorisierung, was eine optimale Arbeitsweise nahezu unmöglich macht.

Zudem kommt es vor, dass Arbeitsabläufe auf dem „kurzen Dienstweg“ im Gespräch zwischen zwei Mitarbeitern geändert werden. Aufgrund fehlender gezielter Kommunikation ins Team kann das zu erhöhtem Klärungsbedarf führen und zu erhöhtem Aufwand wegen einer gegebenenfalls unausgereiften Vorgehensweise.

Vor allem bei Mitarbeitern, die schon lange im Unternehmen sind, sammelt sich über die Jahre eine Menge an Tätigkeiten. Zusammen nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen, lohnt sich. Meistens haben die Mitarbeiter selbst Ideen, mit welchen Maßnahmen sie noch effektiver arbeiten könnten.

Entdecken Führungskräfte entsprechende Stolpersteine, sollten sie diese Zeitdiebe dem Team erläutern und eine klare Vorgehensweise sowie Weisungsbefugnisse einführen. So haben beispiels­weise mittlerweile viele Apotheken „Backoffice-Zeiten“, damit die Angestellten konzentriert und damit schneller Aufgaben abarbeiten können.

Kostenfaktor Führungskraft

„Und wie viel Zeit haben Sie heute das Unternehmen gekostet?“ Als Führungskraft sollte man vor allem den eigenen Arbeitseinsatz kritisch beleuchten. „Waren alle delegierten Arbeitsaufträge sinnvoll und verständlich? Habe ich heute einen Mitarbeiter bei der Arbeit unterbrochen? Und waren alle Unterbrechungen meines Arbeitsflusses notwendig?“

Rückfragen und Rückversicherungen bei der Führungskraft binden die Arbeitszeit der Mitarbeiter und die noch teurere Arbeitszeit der Führungskraft. Durch gezielte Vergabe von Entscheidungsbefugnissen können sich wiederholende Rückfragen vermieden werden, das führt zur zeitlichen Entlastung. Ein Beispiel wäre, dass PTAs einen festen Betrag ohne Rücksprache einsetzen dürfen, wenn sie guten Kunden eine besondere Aufmerksamkeit entgegenbringen möchten.

Fazit

Wenn Sie beim Zeitmanagement Verbesserungspotenziale entdeckt haben, suchen Sie den Dialog mit Ihren Mitarbeitern. In welchen Momenten ist die Arbeitsbelastung für die Mitarbeiter am größten? Was stresst sie wirklich? Wo geht in ihrem Unternehmen Zeit verloren? Es gibt kein Patentrezept, aber bei genauem Hin­sehen lässt sich viel Zeit als wertvolles Gut sparen. |