Der Apotheker als Manager

1. Konflikte erfassen

In jeder Form des Zusammenkommens von Menschen entstehen Konflikte. Diese unterscheiden sich natürlich erheblich in Bezug auf ihre Intensität und Tragweite. Manche Konflikte tauchen unvermittelt auf und verschwinden auch genauso schnell wieder. Sie hinterlassen kaum Spuren, sind sozusagen von kurzer Existenz und geringer Tragweite. Andere wiederum schwelen lange im Verborgenen, brechen meist unerwartet aus und bergen das Risiko nachhaltiger Verwerfungen. Besser zu behandeln sind offene Konflikte, unberechen­barer verdeckte Konflikte. Hier gibt es erste Ansätze für aufmerksame Führungskräfte. Mögliche Frühwarnsignale von Konflikten sind beispielsweise wahrnehmbare Verhaltensänderungen eines Menschen:

• reduziertes Kommunikationsverhalten
• reduzierter Blickkontakt
• Sticheleien
• Ironie, Sarkasmus
• Abblocken
• „Krankmachen“
• negative Gestik und Mimik (abwinken, die Augen ver­drehen, Kopfschütteln etc.)
• Unmutsäußerungen etc.

Manch einer reagiert da mit Schulterzucken und denkt: „Es wird schon wieder.“ Alternativ kann man den Betroffenen zum Gespräch bitten und ihn auf die Wahrnehmung ansprechen. Vielleicht mit den Worten: „Ich erlebe Sie in den letzten Tagen etwas gereizt, Sie vermeiden die direkte Kommunikation mit mir und gehen mir aus dem Weg. Das finde ich belastend für unsere Zusammenarbeit. Wie können wir gemeinsam die Situation wieder verbessern?“

Die Konfliktsignale sind oft versteckte Aufforderungen an die Führungskraft, „es zu merken“ und „etwas zu tun“. Diese Erwartung ist berechtigt. Es gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft, Konflikte zu bewältigen. Natürlich ist das nicht immer einfach und schon gar nicht bequem. Aber Wegschauen ist die denkbar schlechteste Option.

2. Konflikte einordnen

Mögliche Konfliktkategorien können beispielsweise sein:

• Zielkonflikte: Die Parteien verfolgen unterschiedliche Ziele und geraten dadurch aneinander. Im Privaten treffen vielleicht unterschiedliche Vorstellungen von Urlaub aufeinander. Der eine möchte Wellness und Entspannung, der andere eine anstrengende Trekkingtour. Im Dienstlichen möchte der eine nur vormittags arbeiten, der andere erwartet maximale Einsatzflexibilität etc.
• Beurteilungskonflikte: Die Konfliktparteien haben eigentlich das gleiche Ziel, streben aber unterschiedliche Wege zur Zielerreichung an. Diese Konfliktkategorie ist politisch sehr aktuell. Man denke nur an die Diskussion über eine Laufzeitverlängerung der Atomkraft­werke zur Sicherstellung der Energieversorgung. Im Privaten dann wieder der Fall, dass beide Partner nach Italien in Urlaub fahren wollen. Einer davon will fliegen, der andere bevorzugt die Autofahrt.
• Verteilungskonflikte: Knappe Ressourcen stoßen auf höhere Nachfrage. Auch das ist ein aktuelles Beispiel in der Energiekrise. Im Privaten gilt es beispielsweise, ein Haushaltseinkommen auf zu hohe Erwartungen einzelner Familien­mitglieder abzustimmen.
• Beziehungskonflikte: Hierbei spielen die Beziehungen zwischen den Parteien eine entscheidende Rolle. Mindestens eine der beiden Konfliktparteien, oft auch beide gleichzeitig, verspüren beispielsweise Wertschätzungsdefizite. Da fühlt sich z. B. ein Jugendlicher von seinen Eltern nicht verstanden und nicht altersgerecht behandelt.
• Der Vollständigkeit halber seien noch die Rollenkonflikte genannt. In der Rolle einer Führungskraft hat man einen anderen Blickwinkel als in der gleichzeitigen Rolle eines Freundes, wenn es um einen Mitarbeiter des Teams geht.

Es liegt auf der Hand, dass jede dieser Kategorien unterschied­liche Problemlösungsansätze braucht. Nachvollziehbar ist auch, dass beispielsweise das gemein­same Auftreten eines Verteilungskonfliktes und eines Beziehungskonfliktes die Sache erschweren kann. Ein Scheidungsverfahren liefert hier meist ausreichendes Anschauungsmaterial. Gelingt es, zunächst die Beziehungsebene in Konflikt­situationen zu stabilisieren, ist die Lösung der Sachthematik leichter.

3. Mögliche Konflikt­ursachen erfassen

Es gibt sehr viele Ursachen, auf die Sie im Alltag stoßen. Zu den häufigsten gehören wohl

• Stress und Überlastung
• private Probleme
• unerfüllte Erwartungen, Enttäuschungen
• Neid und Eitelkeit
• unklare Regeln und Kompetenzen
• Missverständnisse
• Vorurteile
• mangelnde Kommunikation
• eine stark arbeitsteilige Organisation mit vielen Schnittstellen etc.

Kennt man die Ursachen, kann man gezielter intervenieren.

4. Konfliktlösungen entwickeln

Es gibt nicht die „eine“ Konflikt­lösungsstrategie für einen bestimmten Konflikt. Es gibt meist mehrere Wege zum Ziel. Natürlich kann man eine Diskussion durch ein Machtwort beenden und damit die dominante Problemlösungsstrategie wählen, sozusagen hart durchgreifen. Die Nachhaltigkeit der Lösung dürfte dadurch in vielen Fällen zu wünschen übrig lassen. Eine Strategie der Aufrecht­erhaltung zielt auf Zeitgewinn. Das kann durchaus sinnvoll sein. Beispielsweise, wenn eine der Konfliktparteien nur noch eine begrenzte Zeit (aber nicht zu lange) zum Team gehört, weil der Betroffene aus dem Unternehmen ausscheidet. Es sei ausdrücklich an­gemerkt, dass dieser Weg nur als interimistische Strategie taugt. Kommt man nach Prüfung zur Erkenntnis eines sehr geringen Streitwertes, ist womöglich auch Nachgeben eine akzeptable Lösung. Der andere bekommt Recht und kann seinen Weg umsetzen. Eine Situation, wie man sie in Familien mit heranwachsenden Kindern gut erleben und bewältigen kann. Die Premiumvariante in der Konfliktbewältigung ist die gemeinsame Suche nach möglichen Lösungen, das Feilschen vielleicht auch, und das Ausprobieren von mehreren Lösungen. Das ist zwar deutlich aufwendiger und anstrengender für Sie als Führungskraft, aber die Chance einer nachhaltigen, von den Konfliktparteien getragenen Lösung ist dafür umso größer.

Setzen Sie sich zunächst etwas mit der Situation, die Sie klären wollen, alleine auseinander. Beziehen Sie dann jemanden ein, dem Sie vertrauen und mit dem Sie den Fall besprechen. Im Dialog mit fremden Dritten kommen meist gute Anregungen mit ins Spiel. Suchen Sie in den Fällen, in denen Sie nicht Konfliktpartei sind, nach Möglichkeiten, die Konfliktparteien bei einem gemeinsamen Weg zur Lösung zu begleiten.

5. Die richtigen Worte finden

Üben Sie die Gespräche, die Sie in der Konfliktbehandlung führen wollen. Trauen Sie sich. Warten Sie nicht zu lange. Sprechen Sie klar und verständlich, aber nicht aggressiv. Vermeiden Sie Konfliktverstärker und lassen Sie sich nicht provozieren. Konflikte sind per se nichts Negatives. Durch kluge Konfliktbewältigungsstrategien können bessere Lösungen und damit eine höhere Zufriedenheit bei allen Beteiligten erreicht werden. Bleiben Sie geduldig und akzeptieren Sie auch Widerstände oder Rückfälle. Einsicht als hohes Ziel der Konfliktlösung, gepaart mit nachhaltigen Vereinbarungen, bringt Ihr Team auf ein höheres Niveau. Leider aber nicht zum Nulltarif.

In diesem Sinne: gutes Gelingen! |