Packungs-Jonglieren auf dem Hochseil

In alle Tätigkeiten kann man sich verbeißen und einem „Optimierungswahn“ verfallen. Doch gilt das Pareto-Prinzip, dass man schon mit etwa 20 Prozent des (Zeit-)Aufwandes 80 Prozent des Erfolges erzielt. Seinen Fokus lege man daher auf die Aufwands-Nutzen-Relationen. Bereits mit einem schlanken, cleveren Warenmanagement erzielen Sie gute Resultate und verhindern zuverlässig die „großen Katastrophen“. Gerade die Warenwirtschaft wird schnell zum Selbstzweck und mit einer personellen Intensität betrieben, die in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Das gilt umso mehr angesichts angespannter Personalsituation. Da bucht man lieber mal eine billige Packung aus, als die „Packungsdetektive“ auf stundenlange Suche zu schicken. Eine sinnvoll betriebene Warenwirtschaft (hier im engeren Sinne betrachtet, also ohne Fragen der Präsentation, Preisfindung etc.) ruht auf mehreren Säulen:

• Ein leistungsfähiges IT-System, was heute eigentlich regelhaft gegeben ist. Das Problem besteht eher im ziel­gerichteten und rationellen Umgang damit.
• Klug formulierte, klare Zielvorgaben anhand leicht kontrollierbarer Kennzahlen und Auswertungen.
• Die Umsetzung in den personellen Alltag. In der Warenwirtschaft schleifen sich gerne unterschiedlichste Arbeitsweisen je nach den handelnden Personen ein. Chefinnen und Chefs können oft nicht als konkreter Ratgeber fungieren, da ihnen die Thematik auf der Detailebene fern liegt.

Das Warenlager und damit das sofort verfügbare Angebot ist die Grundlage des Geschäftes und damit der Rentabilität. Ein Ladeninhaber ohne Ware ist wie ein Fisch ohne Wasser. Damit bewegen Sie sich in einem Spannungsfeld zwischen Kapitalbindung, dem Handling- und Pflegeaufwand (je mehr Packungen, je höher) mitsamt Verfallrisiko und der so wichtigen Lieferfähigkeit (Abb. 1).

Angesichts einer deutlich sechsstelligen Zahl an prinzipiell lieferbaren Artikeln können Sie niemals auch nur näherungsweise „alles“ an Lager haben. Das gelingt bekanntermaßen nicht einmal den Großhandelsniederlassungen (mit um die 50.000 Artikelpositionen). Das Pareto-Prinzip gilt hier ebenfalls: Mit 20 Prozent der Artikelpositionen machen Sie 80 Prozent, oft im Alltag sogar noch mehr Umsatz. Je höher Ihre Lieferfähigkeit bereits ist, umso aufwendiger wird es, diese noch zu steigern. Ab einem gewissen Punkt macht es wirtschaftlich schlicht keinen Sinn mehr, noch die allerletzten Prozentpunkte zu erkämpfen, denn Sie müssen sich immer fragen:

• Wie viele Kunden verliere ich, wenn ich nicht sofort lieferfähig bin? Diese Frage ist in der Innenstadt mit fünf Konkurrenzapotheken in Sichtweite anders zu beantworten als in der einzigen Dorfapotheke weit und breit. Heute ist zudem stets der Versand als permanente Alternative für die Kunden zu beachten.
• Was kostet mich ein Liefer-/Botendienst je Vorgang bzw. der Versand, sofern Sie eine Erlaubnis dazu haben? Ein Botendienst kostet ehrlich gerechnet je Zustellung mindestens 3 €, teils gar bis 5 €. Ein Päckchen bringt man zu Vollkosten kaum für unter 10 € auf den Weg. Im Grunde ver­ursachen sogar unkomplizierte Nachlieferungen Zusatzkosten in der Größenordnung von 1 € aufwärts je Vorgang.

Lieferfähigkeit

Ihre „Lieferfähigkeit“ ist die zentrale Zielgröße schlechthin. Daher gilt es genau hinzuschauen. So hört man von grandiosen Zahlen wie 92 Prozent oder gar 95 Prozent. Dabei gilt es jedoch, zwischen packungsbezogener und auftrags- bzw. kundenbezogener Lieferfähigkeit zu unterscheiden. Im ersten Fall werden die verkauften Packungen in Relation zu den nachgefragten gesetzt. An dieser Stelle ist zu fragen, ob nur die wirklich verkauften – also sofort verfügbaren und nachbestellten – Packungen als Bezugsbasis dienen, oder ob auch Nicht-Verkäufe (nachgefragt, aber nicht bestellt, da der Kunde keine Bestellung wünschte) hier eingehen. Das hängt natürlich auch davon ab, ob Sie diese nicht befriedigten Nachfragen exakt am HV-Tisch erfassen.

Praktisch bedeutsam ist jedoch, ob ein Kunde insgesamt gleich zufriedengestellt werden kann. Da jeder Kunde statistisch je nach Apothekenlage etwa 1,6 bis gut 2 Packungen erhält, sind die kundenbezogenen Lieferfähigkeiten entsprechend niedriger. Aus packungsbezogenen 90 Prozent werden so schnell nur noch 80 bis 85 Prozent.

So betrachtet ist es schon eine ganz ordentliche Messlatte, 90 Prozent der Kunden sofort beliefern zu können, was mitnichten alle Apotheken schaffen. Nicht wenige bewegen sich eher zwischen 70 und 80 Prozent.

Nicht unerheblich spielt hier das Verhältnis von Rezeptkunden zu reinen OTC-Kunden hinein. OTC-Produkte sind typischerweise verfügbar, bzw. der Kunde nimmt ein vergleichbares Präparat mit. Bei der Rezeptbelieferung wird es bekanntermaßen weit schwieriger, erst recht, wenn man viele verschiedene Verordner im Umfeld hat. Lieferfähigkeits-Quoten sind insoweit hochgradig standortabhängig und können, wie schon erwähnt, bei selbst noch so ge­wissenhafter Warenlagerbewirtschaftung je nach Lage und Absatzstruktur kaum über einen gewissen Wert gesteigert werden.

Das Warenlager wird heute effizienter bewirtschaftet als noch z. B. in den 1990er-Jahren. Hierfür gibt es mannigfaltige Gründe. Weit oben rangieren die technischen Errungenschaften. Wir haben etwa 5000 installierte Kommissionierautomaten im Lande. Die Warenwirtschaftssysteme sind durchwegs sehr leistungsfähig und gestatten selbst ohne Expertenwissen alle wichtigen Auswertungen, wie sie u. a. unsere Checkliste „Basics Warenlager-Bewirtschaftung“ zeigt. Rabattverträge und das Vordringen immer teurerer Packungen haben ihre Spuren hinterlassen. Insbesondere die (extrem) teuren Präparate haben den Umsatz in die Höhe schnellen lassen. Kaum jemand hat jedoch solche Präparate an Lager. Demzufolge verwundert es nicht, dass sich viele Kennzahlen in den vergangenen Jahren rapide ver­ändert haben. Galten früher einmal „10 Prozent vom Nettoumsatz“ als akzeptable Marke eines Warenlagerwertes, so liegen wir aktuell bei gut 4 Prozent, vielleicht 5 Prozent. Die „Lagerdrehzahlen“ (= Wareneinsatz/Warenlagerwert) sind im Gefolge ebenfalls gestiegen, auf Werte deutlich jenseits der 15 bis über 20. Vor noch nicht allzu langer Zeit waren „Drehzahlen“ von 10 bis 12 opportun.

Die Warenlagertiefe (= die durchschnittliche Anzahl Packungen je Artikelposition) liegt bei gut 4 mit deutlichen Abweichungen. Frequenzapotheken mit einem hohen OTC-Anteil und einer hohen Quote an stückzahlstarken Direkteinkäufen erreichen hier weit höhere Werte. Aktuelle Durchschnittswerte, basierend auf Warenwirtschaftssystem-Vergleichsdaten, zeigt die Tabelle 1.

Es gilt nach wie vor: Warenlagerbreite (= Anzahl der unterschiedlichen Artikelpositionen) geht vor Warenlagertiefe. An der Warenlagerbreite hängt Ihre so wichtige Lieferfähigkeit mit allen Konsequenzen, wie unser Beispiel noch zeigen wird. Wenn Sie Liquidität generieren möchten, dann reduzieren Sie die Großbestellungen, selbst wenn das einige wenige Rabattprozente kostet – welche zudem oft durch zusätzliche Prozesskosten aufgefressen werden. Machen Sie jedoch niemals Experimente mit der Lieferfähigkeit! 

Während die gesamthaften Warenlager-Kennzahlen einen ersten Fingerzeig geben, wird es wirklich interessant (und aufwendiger), wenn Sie ins Detail gehen, Sie also die einzelnen Segmente betrachten, wie der Kasten „Sag mir, wo mein Geld steckt …“ näher ausführt. Hohe Kunst ist es dann, gezielt Sortimente und Indikationen zu analysieren und standortbezogen zu optimieren.

Was tun?

Mit einem überschaubaren Aufwand an „Basics“ erreichen Sie bereits sehr viel – die Checkliste stellt hierbei einen Vorschlag dar. Ein Erfolgsgeheimnis: Klug gelegte Zeitintervalle, nach welchen der jeweilige Prüfpunkt nach einem festen Prozedere (welches bei den Mitarbeitern „sitzen“ muss) zuverlässig abgearbeitet wird. Seien Sie bei gewissen Punkten aber vorsichtig! So kann eine zu kurz gesetzte Ladenhüter-Frist von z. B. nur drei Monaten dazu führen, dass diverse Quartalspackungen (Reichweite oft 100 Tage) hinausgekegelt werden. Vier oder fünf Monate eignen sich besser. Gleichen Sie die Intervalle zudem mit Ihren Retourenbedingungen beim Großhandel ab, bzw. verhandeln Sie diese entsprechend.

Hapert es trotzdem mit der Lieferfähigkeit, kommt eine Warenlageraufstockung in Betracht. Wir haben bewusst ein eher drastisches Beispiel gewählt (Tabelle 2), bei welchem das Warenlager, von einem allerdings sehr „schwäbisch-sparsamen“ Niveau ausgehend (80.000 € bei einer 2,5-Mio.-€-Apotheke, dafür nur 75 Prozent kundenbezogene Lieferfähigkeit) dann sehr deutlich in 25.000-€-Schritten erhöht wurde. In der Folge sollten die Lieferfähigkeiten erheblich steigen und abgewanderte Kunden sowie Botendienste sich proportional vermindern, mit den entsprechenden betriebswirtschaftlichen Konsequenzen. Natürlich erhebt sich die Frage, ob man mit geringerer, kluger Warenlageraufstockung nicht ähnliche Ergebnisse erzielen könnte, was wiederum hochgradig standortabhängig ist. Denn das Verordnungsumfeld entscheidet in hohem Maße, was Sie neu an Lager legen müssen. Das sieht mit Spezialärzten in der Nachbarschaft ganz anders aus als in einer ländlichen oder Stadtteilumgebung.

Unser Beispiel zeigt jedoch, dass man bei manifesten Defiziten in der Lieferfähigkeit keine Angst vor mutigen Aufstockungen haben muss, sofern diese das Ergebnis tatsächlich deutlich verbessern. Das trägt sich quasi von allein durch erhebliche Kosteneinsparungen bei den Botendiensten, Nachlieferungen und verhinderte Abwanderungen der Kunden, wie Tabelle 2 ausweist. Dabei ist der (erhöhte) Warenlagerwert, abgesehen von einem gewissen Verfall, ja nicht „weg“, sondern als durchlaufender Wert weiter vorhanden. Im Grunde müssen Sie daher die Einsparbeträge bzw. zurückgewonnenen Kundenerträge ins Verhältnis zum zusätzlich gebundenen Kapital setzen, um quasi dessen „Verzinsung“ zu ermitteln. Diese sieht, wie die Tabelle selbst bei diesen sehr großzügigen Erhöhungen zeigt, trotzdem nicht schlecht aus, wobei mit der zweiten Aufstockungswelle schon bei Weitem nicht mehr so viel erreicht wird. Haben Sie also keine zu große Angst vor einem gut sortierten Warenlager! Ein sorgfältiges Controlling gehört freilich dazu, damit nicht tatsächlich „totes Kapital“ akkumuliert wird. 

Fazit

Warenwirtschaft kann Selbstzweck sein – oder mit überschaubarem Aufwand und eigenen Bordmitteln gut bewältigbar, wenn Sie strukturiert und risikobasiert darangehen. Checklisten und klare Prozessabläufe schaffen den Ordnungsrahmen, und es liegt an der Apothekenleitung, diesen in den Arbeitsalltag zu transferieren. Dann sollte es auch mit dem Spagat aus Lieferfähigkeit und Warenlageraufwand klappen. |