Trend zu großen Filialverbünden

Als vor 15 Jahren mit dem GKV-Modernisierungsgesetz erstmals Filialen zugelassen wurden, gab es viele Kritiker, die das Konzept des „Apothekers in seiner Apotheke“ untergraben sahen und befürchteten, dass durch diese Entscheidung der Weg zu Apothekenketten eröffnet wird. Doch die befürchteten Klagen blieben aus, so das erste Fazit von Apotheker und Diplom-Kaufmann Dr. Thomas Müller-Bohn in seinem Vortrag zum Thema „15 Jahre Filialisierung – Wo stehen wir? Wo gehen wir hin?“

Filialapotheken auf dem Vormarsch

Ende 2005, nur zwei Jahre nach ihrer Zulassung, gab es bereits 1228 Filialen, das entsprach 5,7% der Apotheken. Bis 2018 stieg die Zahl kontinuierlich an, mittlerweile gehören 40% der Apotheken zu einem Filialverbund. Filialen sind ein Normalfall geworden, stellte Müller-Bohn fest. Betrachtet man die aktuelle Situation, ist ersichtlich, dass der typische Filialverbund ein Zweier-Verbund ist. Doch der Trend geht hin zu größeren Apothekenunternehmen, also zur Expansion bereits bestehender Verbünde. Die Arbeit in einem Dreier- oder Vierer-Verbund stellt die Inhaber vor neue Herausforderungen, denn sie müssen sich für eine gemeinsame Strategie, möglicherweise auch ein gemeinsames Marketing, einen gemeinsamen Einkauf und eine gemeinsame Organisation als Grundlage für Personaltausch zwischen den Filialen entscheiden. Und auch die Teams müssen umdenken und den Verbund als große Einheit mit gemeinsamer Organisation, Kommunikation und der gemein­samen Nutzung von sachlichen und persönlichen Ressourcen verstehen und akzeptieren.

Und wie werden sich die Apothekenzahlen weiter entwickeln? „Möglicherweise stagniert die Zahl der Filialen“, so Müller-Bohn. Im zweiten Halbjahr 2018 wurde der Trend der steigenden Filialzahlen erstmals unterbrochen – die Zahl sank sogar um 16 Filialen. Dennoch ist sich Müller-Bohn sicher: „Der Anteil der Filialen wird weiter steigen, weil die Gesamtzahl der Apotheken (stärker) sinkt.“ Zudem gab er zu bedenken, dass Verbünde das Bild der Apotheken in der Öffentlichkeit zunehmend prägen werden. Ob sie als inhabergeführte Unternehmen wahrgenommen oder mit Ketten verwechselt werden, kann abhängig vom persönlichen Engagement des Apothekenleiters auf lokaler Ebene sein. Möglicherweise haben große Verbünde die Chance, zu Marken zu werden, die lokal stärker sind als große Versender.

Der Fachkräftemangel in deutschen Apotheken ist allgegenwärtig. Egal ob Filialleiter, Approbierte, PTA oder PKA: Gutes Fachpersonal ist heutzu­tage nur schwer zu finden. Das weiß auch Anike Oleski, Inhaberin der Medios Apotheke. In ihrem Berliner Unternehmen, bestehend aus einer Haupt- und drei Filialapotheken, arbeiten mittlerweile 140 Mitarbeiter. Gemeinsam mit ihrer Apotheken-managerin Anja Paape stellte sie beim Filialapothekentag das Erfolgskonzept der Medios Apotheke vor. Oleskis Erkenntnisse: Aufgrund der momentanen Arbeitsmarktlage bewerben sich häufig die Arbeitgeber, also die Apotheken, bei potenziellen Mitarbeitern, die Ansprüche an die Arbeitgeberleistungen steigen und der Wunsch nach Transparenz und einer guten Kommunikation im Unternehmen ist sehr groß. Darauf haben sich Oleski und Paape bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter, aber auch bei deren weiterer Entwicklung eingestellt. Sie binden neue Kollegen von Anfang an in das Unternehmen ein, fördern ihre Fähigkeiten und berücksichtigen ihre Wünsche, zudem haben sie klare Werte, die sie vertreten und an denen ihnen viel liegt. Die eigene Marke zu stärken ist beiden sehr wichtig.

Filialleitern rät Anja Paape, sich vor dem Vorstellungsgespräch genau zu überlegen, was sie von der neuen Stelle erwarten und was gegebenenfalls anders sein sollte als an der aktuellen. Ihre Erwartungen sollten sie im Gespräch klar kommunizieren und genau hinhören, welche Vorstellungen und Wünsche der Inhaber hat, wie viel Verantwortung er beispielsweise abgeben möchte und welchen Umfang der Arbeitsbereich des Filialleiters hat. Stimmen die eigenen Erwartungen mit denen des Inhabers überein, ist die Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit gegeben. Bei der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber hört Inhaberin Oleski auf ihr Bauchgefühl: Sie stellt nur Leute mit der passenden Einstellung ein, das nötige Wissen kann man sich aneignen. Ihre bisherigen Filialleiter förderte Oleski meist aus dem eigenen Team heraus: „Hiermit haben wir gute Erfahrungen gemacht“, sagt Oleski. „Der Vorteil dieses Vorgehens ist die enge Vertrautheit und das Bekanntsein miteinander. Der Arbeitgeber kann sicher sein, wie der Kandidat zu den Werten des Unternehmens steht, er kennt seine Stärken und Schwächen. Und auch der potenzielle Filialleiter weiß, was für ein Unternehmen ihn erwartet.“ Als Beispiel nennt sie ihre Mitarbei­terin Katharina Drus, die von der Praktikantin zur Filialleitung des mitarbeiterstärksten Standorts, nämlich der Filiale an der Charité, aufgestiegen ist. Doch auch frischer Wind von außen kann von Vorteil sein, ergänzt Anja Paape. Meist fällt es dem Filialleiter dann einfacher, seine Rolle zu finden, da keine Abgrenzung vom Team notwendig ist. Zudem haben Externe Know-how-Vorteile durch ihre Erfahrung in anderen Unternehmen und bringen neue Sichtweisen ein. So ergeben sich neue Chancen für eine Prozessoptimierung.

Entscheidend für die Suche nach geeigneten Bewerbern sei vor allem, welches Bild das Unternehmen nach außen vermittelt. „Etwa 76% der Bewerber schauen online nach Job­angeboten“, erklärt Paape. Deshalb ist es wichtig, den Karriere-Bereich der Homepage immer auf dem Laufenden zu halten und ansprechend zu gestalten. Die Medios Apotheke setzt dabei vor allem auf Persönlichkeit und Authentizität: Die Bilder auf ihrer Homepage stellen Mitarbeiter des eigenen Teams dar. Paapes Tipp: „Wenn Sie eine Stellenanzeige ent­werfen, minimieren Sie das Selbstlob und führen Sie die Arbeitgeberleis­tungen auf. Verfassen Sie die Texte zielgruppen­gerecht und passen Sie die Sprache an. Und sehr wichtig: Kommunizieren Sie auf Augenhöhe!“

Wer es in das Team der Medios Apotheke schafft, der wird kontinuierlich gefördert – auf Workshops, bei Team-events, Kommunikationsseminaren oder intern durch ein gut ausgearbeitetes Einarbeitungsprogramm. „Greifbare Wertschätzung“ erhalten die Mitarbeiter in Form von wöchentlichen Obst- und Gemüselieferungen. Außerdem werden Kaffee, Tee und Kaltgetränke kostenlos zur Verfügung gestellt. Die Filialleiter kommen einmal wöchentlich zu einer gemeinsamen Führungsrunde zusammen, zudem gibt es alle zwei Wochen und bei Bedarf Einzeltermine mit Inhaberin Oleski oder Apothekenmanagerin Paape. Viermal im Jahr finden Führungs­kräfteklausuren statt, bei denen beispielsweise neue Qualitätsziele erarbeitet oder Coachings zum Thema Führung und Mitarbeitermotivation angeboten werden. Abschließend stellte Oleski fest, dass die Filialleitersuche immer auch eine Herzenssache ist und jede Apotheke ihren individuellen Weg finden muss.

Im Anschluss an ihren Vortrag beantwortete Anike Oleski einige Fragen zu den Vor- und Nachteilen des Zusammenschlusses mehrerer Apotheker zu einer OHG (Offene Handelsgesellschaft). Sie selbst hat die Medios Apotheke, damals noch BerlinApotheke, von 2012 bis 2018 zusammen mit Manfred Schneider als OHG geführt. „Für mich war die OHG eine Zwischenlösung. Herr Schneider hatte bereits sehr viel Erfahrung und ich konnte einiges von ihm lernen, außerdem haben wir uns gegenseitig unterstützt.“ Dennoch stellt eine OHG auch eine Herausforderung dar, räumt Oleski ein: Man muss sich wirtschaftlich und persönlich abstimmen und die Erwartungen an die andere Person genau definieren. Dazu sollte man sich frühzeitig zusammensetzen, am besten mit einem Management-Coach. Um für den Fall vorzusorgen, dass das Miteinander einmal schlecht läuft, rät Oleski zu einem Vertrag, in dem festgehalten wird, wie man miteinander umgeht und wer welche Zuständig­keiten hat. So könne man sich vor Ent­täuschungen schützen. Rückblickend stellte sie fest: „Die Vertragsgestaltung war ein langer Prozess, in den viele Anwälte und Wirtschaftsprüfer involviert waren.“

Bei der Teamführung muss jeder seinen eigenen Weg finden, stellte Blagica Ziemann gleich zu Beginn ihres Vortrags zum Thema „Auf gute Zusammenarbeit – so gelingt Teamführung“ fest. Die Apothekerin aus Stuttgart begleitet Apothekenteams und entwickelt gemeinsam mit ihnen individuelle Konzepte. Diese Konzepte bestehen aus den drei Kernbausteinen Coaching, Training und Beratung. Als Führungskraft braucht man laut Ziemann vier Dinge: Ziele, sich selbst, gemeinsame Aufgaben und Strukturen. Wichtig sei es dabei, die Mitarbeiter gedanklich mitzunehmen und zum Ziel zu führen. Das bedarf vor allem guter Kommunikation und einer positiven inneren Haltung, denn sie hat immer eine äußere Wirkung auf die Mitarbeiter. „Wenn man selbst glaubt, dass man nicht die richtige Person für die Rolle ist, merken das auch die Angestellten“, so Ziemann. Ihr Vorschlag für die Praxis ist die goldene Morgenroutine, ein kurzes „Briefing“ mit dem Team, bei dem die individuellen Aufgaben für den Tag, der Ablauf (Wer? Was? Wie lange?) und die HV-Präsenz und -Reihenfolge besprochen werden. In Hinsicht auf die Kommunikation stellt Ziemann fest, dass Anerkennung und Wertschätzung im Alltag häufig nicht ausreichend zum Ausdruck gebracht werden – vor allem gegenüber Mitarbeitern, die gute Leistungen erbringen und motiviert sind. Kommunikation müsse regelmäßig organisiert werden, z. B. in Form von Teambesprechungen, Besprechungen mit dem „Arbeitsbereich“ und Treffen mit dem Inhaber. Wichtig sei es, nicht nur Anweisungen zu geben, sondern auch die Konsequenzen zu erklären und durch Kommunikation das Verständnis zu fördern.

Pro und Kontra Tarifvertrag für Filialleiter

An einer Diskussionsrunde zum Thema „Sorgenkind Filialleiter“ beteiligten sich Elfriede Hoffmann, Filialleiterin und Ansprechpartnerin der Adexa-Arbeitsgruppe Filialleitung, Cynthia Milz, Mitglied des Geschäftsführenden Vorstands der ABDA sowie des Vorstands der Bayerischen Landesapothekerkammer und seit 2004 Filial­leiterin, Anike Oleski, Inhaberin der Medios Apotheke, sowie Anja Keck, Filialleiterin, Master-Coach (DGfC), Systemische Beraterin und Mitinitia­torin der „Qualitätszirkel Filiale“ der Apothekerkammer Westfalen-Lippe.

Heiß diskutiert wurde dabei die Frage nach der Notwendigkeit eines Tarifvertrages für Filialleiter, die die Diskussionsteilnehmer in zwei Lager spaltete. Elfriede Hoffmann sprach sich eindeutig für gleiche Rahmenbedingen für alle Filialleiter aus. „Der Filialleiter ist die vom Inhaber beauftragte verantwortliche Person, er darf Entscheidungen treffen, er hat eine andere Stellung, er muss anders vergütet werden.“ Zudem gab sie zu Bedenken, dass ein Tarifvertrag auch für die Inhaber sichere Rahmenbedingungen bringen würde.

Anike Oleski hingegen hält einen eigenen Tarif für Filialleiter für überflüssig. In ihrem Unternehmen gäbe es neben den Filialleitern weitere Apotheker in Positionen mit Führungs­verantwortung – sie alle würden leistungsabhängig über Tarif gezahlt. Auch bei der Vergütung ihrer „normal“ angestellten Apotheker halte sie sich nicht an den derzeit gültigen Tarifvertrag. Er diene nur zur Orientierung. Generell warb sie für mehr Flexibilität: „Man sollte auch nicht zu viel regeln, also alles kaputtregeln.“

Cynthia Milz, die selbst Filialleiterin in Bayern ist, erklärte, dass sie es für schwierig hält, einen gemeinsamen Tarif für Filialleiter festzulegen. Zu unterschiedlich seien die Bedingungen und die Verteilung der Aufgaben in den Verbünden – das ließe sich nicht in einem Vertrag regeln. Filialleiter seien für die ABDA kein Thema, fügte sie hinzu. Auch auf Landesebene sei das Interesse gering. Man hätte die Einführung der Qualitätszirkel Filiale auch in Bayern diskutiert, da es sich aber um ein Flächenland handelt und niemand die weiten Strecken bis zum Treffpunkt fahren würde, hätte man die Idee verworfen. Deshalb hielt Milz es für eine gute Option, dass Adexa sich den Filialleitern annimmt.

Die Meinung, dass man die Vielfalt, die sich in den Filialverbünden abspielt, nicht in einem Tarifvertrag regeln könne, vertrat auch der Vorsitzende des Arbeitgeberverbandes Deutscher Apotheker (ADA) Theo Hasse, der sich aus dem Publikum zu Wort meldete. Im Juli vergangenen Jahres wurden die Verhandlungen über einen neuen Bundesrahmentarifvertrag zwischen dem ADA und der Apothekengewerkschaft Adexa ergebnislos ab­gebrochen. Ein Grund dafür war die Forderung von Adexa nach einem Tarifvertrag für Filialleiter, den die Arbeitgeber nicht mittragen wollen. Laut Hasse hätte eine ADA-Umfrage unter Apothekeninhabern ergeben, dass sie einen Tarifvertrag für unnötig halten. Auf Nachfrage rieten auch die Treuhand, Unternehmensberater und Filialverbünde davon ab. Die ADA werde abwarten wie der Tarifvertrag für Filialleiter im Kammerbezirk Nordrhein, auf den sich Adexa im Herbst 2018 mit der Arbeitgebervertretung TGL Nordrhein grundsätzlich einigen konnte, aussieht – und gegebenenfalls dann auch reagieren. Hesses Vorschlag wäre eine wirtschaftliche Beteiligung der Filialleiter am Umsatz der Filiale – und das ließe sich nicht in einem Tarifvertrag regeln.

Pro Tarifvertrag äußerte sich Andreas May, erster Vorsitzender der Apothekengewerkschaft Adexa: „Es geht uns nicht nur ums Geld, wir wollen keine starren Vorgaben schaffen. Wir sind uns auch dessen bewusst, dass unterschiedliche Verantwortungsbereiche gelten. Vielmehr wollen wir einen Kriterienkatalog aufstellen, der Sicherheit in beide Richtungen schafft.“ Den Wunsch nach Sicherheit bekräftigte auch ein Filialleiter aus dem Publikum. Er hält eine qualitativ orientierte Grundrichtung für notwendig, damit man als Filialleiter nicht in eine Konstellation fällt, in der man aufgrund von Überstunden und Mehrarbeit effektiv weniger verdient als ein „normal“ angestellter Apotheker. |