Filiale im Fokus

Durch die wachsende Anspannung im Arzneimittelmarkt wird in den Apotheken an vielen Stellen optimiert – mit neuer Technik, Verkaufsschulungen oder der Auslagerung von Tätigkeiten. Auch Teamtrainings gehören dazu, allerdings sind diese nicht zwingend auf das jeweilige Team ab­gestimmt und der Einsatz erfolgt eher punktuell. Ein kontinuierlicher, geregelter Prozess zur Förderung der Teamleistung findet sich in den seltensten Fällen. Kein Wunder, denn üblicherweise gilt ein Team als besonders effektiv, wenn jedes einzelne Mitglied seine Aufgaben zügig abarbeitet und in seinem Bereich Experte ist.

Nach wie vor werden Einzelleistungen betrachtet und gefördert. Wenn das Team jedoch über sich hinauswachsen soll, wenn die Gesamtleistung noch heraus­ragender sein soll als die Summe der Einzelleistungen, erfordert das eine andere Perspektive. Entscheidend für diesen Effekt sind die Interaktionen zwischen den Teammitgliedern und nicht die Arbeit des Einzelnen.

Deutlich wird es, wenn wir uns den Weg einer Arzneimittelpackung in der Apotheke vor Augen führen. Sie läuft durch viele verschiedene Hände. Damit der Kunde das richtige Medikament zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bekommt, bedarf es sauberer Absprachen. Wie oft bleibt eine Packung liegen, obwohl der Bote sie hätte ausliefern sollen? Vor allem bei besonderen Kundenwünschen kann nicht jeder Teil des Prozesses vorgeschrieben sein oder sogar von der Führungskraft kontrolliert werden. Um auf unterschiedliche Kundenwünsche oder Änderungen im Dienstplan flexibel reagieren zu können, braucht es ein dynamisches, selbstorganisiertes Team. Solche Teams arbeiten vernetzt und erzielen dadurch eine höhere Leistungsfähigkeit auf kollektiver Ebene. So eine Struktur entwickelt sich in den seltensten Fällen eigenständig und auch wenn sich „Selbstorganisation“ nach „Führung ist unnötig“ anhört, ist das nicht der Fall. Besondere Team­leistungen brauchen auch eine besondere Art der Führung.

Teamarbeit im Filialverbund

Wenn die Besetzung des Teams einen weniger großen Einfluss hat als das Zusammenspiel untereinander, ist das für den Filialleiter erst mal eine gute Neuigkeit. Der Filialleiter hat meistens keinen Einfluss auf die Auswahl der Teammitglieder oder die Wahl der Urlaubsvertretung, da heißt es: „Arbeite mit dem, was du hast.“ Die Gestaltung der Zusammenarbeit kann er positiv beeinflussen. Was voraussetzt, dass die Besetzung relativ stabil ist. Häufige Wechsel, z. B. durch Vertretungen aus der Hauptapotheke, beeinträchtigen die Abläufe und fordern immer wieder neues Austarieren. Stellt sich die Frage: Wie viel Rotation und wie viele Springer verträgt die Filiale, bevor die Performance zu stark beeinflusst wird? Hier sollten Inhaber und Filialleiter im guten Austausch miteinander stehen. Vor allem bei kleinen Filialteams fällt schon der Wechsel einer Person verständ­licherweise ins Gewicht.

Betrachten wir den gesamten Filialverbund, wird noch eine andere Aufgabe deutlich. Innerhalb der Belegschaft kann es zur Bildung von Subgruppen kommen. Das ist eine ganz normale Entwicklung, die dem Motto „Gleich und Gleich gesellt sich gern“ folgt. Das klassische Erscheinungsbild in vielen Apotheken ist die Front PKAs gegen PTAs, Alt gegen Jung oder Filialteam gegen das Team der Hauptapotheke. Innerhalb dieser Gruppen läuft die Zusammenarbeit gut, an den Schnittstellen kommt es jedoch zu herben Informations- und Kooperationsverlusten. Denn Gemeinsamkeiten fördern den gegenseitigen Austausch, während Unterschiede diesen hemmen. Ein gängiger Kommentar ist: „In großen Teams gibt es immer jemanden, der den anderen nicht leiden kann.“ Mit dieser Erklärung kann sich eine Führungskraft zufriedengeben – oder sie ruft sich ins Bewusstsein, dass heterogene Teams ein hohes Potenzial für herausragende Leistungen haben, sofern die Mitglieder kooperieren. Um die Performance zu steigern, liegt die Herausfor­derung darin, die Interaktionen untereinander zu fördern und die Subgruppen zusammenzuhalten.

Sicherheit und Zusammenhalt fördern …

Ob sich das vorherrschende Teamverständnis als „Toll ein anderer macht‘s“ oder „Together everyone achieves more“ entpuppt, kann die Führungskraft beeinflussen.

Viele Aufgaben, die das Team meistert, nehmen wir als selbstverständlich hin oder übersehen sie sogar. Bevor einwandfreie Ergebnisse abgeliefert werden, müssen Interessenskonflikte oder Missverständnisse aus dem Weg geräumt werden. Das Treffen von Entscheidungen, das Lösen von Problemen und das Entwickeln von Handlungsalternativen nehmen Ressourcen in Anspruch, bevor ein „fertiges Produkt“ entsteht, was Kunden oder Führungskräfte als gute Teamleistung wahrnehmen.

Wichtig für den Mehrwert sind die Klarheit über Rollen und Entscheidungswege innerhalb des Teams. Wer ist wo zuständig und wer entscheidet was? Sowohl für die Teamleistung als auch die Arbeitsatmosphäre sollte es ein gemeinsames Verantwortungsgefühl geben, was sich in gegenseitiger Unterstützung zeigt. Wertschätzende und moderierende Führung unterstützt diese Entwicklung durch aktives Einbinden der Mitarbeiter und Transparenz des Prozesses.

… durch Gemeinsamkeiten ...

Die Führungskraft muss sicherstellen, dass belastbare Arbeits­beziehungen entstehen. Belastbar bedeutet: Auf der Beziehungsebene herrscht so viel Sicherheit, dass auf der fachlichen Ebene Kritik geäußert und schwierige Themen angesprochen werden können, ohne dass das Teammitglied Sorge haben muss, verlacht oder bloß­gestellt zu werden. Was das Vertrauen mit einschließt, dass sich jeder um einen wertschätzenden Umgang miteinander bemüht.

Hilfreich ist dabei die Anerkennung der erreichten Ziele und der gemeinsamen Kriterien für Erfolge. Die Thematisierung positiver Entwicklungen ist keine unnütze Lobhudelei, sondern trägt dazu bei, dass ein Team noch besser wird. Bei vielen Führungskräften hält sich der Glaube daran, dass bei einem aus einer Unbedachtheit heraus doch einmal geäußerten Lob der gelobte Mitarbeiter aus lauter Zufriedenheit sofort die Arbeit niederlegt. Liebe Kollegen, ich kann Sie beruhigen, das Gegenteil ist der Fall. Loben führt dazu, dass sich Motivation breitmacht.

Wenn Sie Subgruppen zusammenbringen wollen, weisen Sie auf Gemeinsamkeiten hin und unterstützen Sie das Kennenlernen. Suchen Sie Möglichkeiten, bei denen eine sinnvolle Durchmischung statt­finden kann. Das sieht in jedem Unternehmen anders aus.

… und durch Ausgewogenheit

Beobachten Sie bei Teambesprechungen doch einmal die Redezeit der einzelnen Mitarbeiter. Die ausgewogene Beteiligung an Besprechungen, Entwicklungen und Entscheidungen ist ein Indikator für die erlebte Sicherheit im Unternehmen. Hat das Team eine gemein­same Sprache gefunden? Gibt es eine konstruktive Feedbackkultur und einen offenen Austausch?

Wenn sich auch der Schüchternste traut, seine Ideen beizutragen, ist das beachtlich. Jeder sollte sich im Team gut aufgehoben fühlen, denn das Maß der erlebten Sicherheit innerhalb einer Gruppe steigert die Effektivität, die Kreativität und die Lernfähigkeit bei sinkender Fehlerquote.

Durch die Moderation von Team­besprechungen haben Sie die Möglichkeit, die ausgewogene Verteilung der Interaktionen zu fördern. Höchste Aufmerksamkeit gebührt geringschätzendem Verhalten, es schädigt das Sicherheitsgefühl und gehört unterbunden. Sicher ist das Empfinden, was respektloses Verhalten ist, sehr individuell. Eine Führungskraft kann Regeln für den gemeinsamen Umgang entwickeln lassen oder sie legt eigenständig fest, auf welche Umgangsformen sie Wert legt. Ganz deutlich sollte dabei werden, dass Verbesserungsvorschläge und Kritik „an der Sache“ kein respektloses Verhalten sind, sie fördern die Entwicklung. Dagegen gehören Beleidigungen, ungerechtfertigte Schuldzuweisungen, Vorenthaltung von Informationen oder schnippische Kommentare sehr wohl zum unerwünschten Verhalten.

Ausblick

Aristoteles hat uns eine neue Perspektive zur Verfügung gestellt, indem er sagt: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Wenn wir ihm Glauben schenken, sollten wir es ausprobieren. |