Der Apotheken-Ökonom: Lieber Gott und lieber Onkel

Schaut man in die Literatur zum Thema Personalführung, finden sich stets Kapitel zum Thema „Wie sollte ein Vorgesetzter sein?“. Dabei bietet sich ein recht einheitliches Bild. Der Vorgesetzte sollte die Fähigkeit besitzen, Probleme aus einer umfassenden und unmittelbaren Sicht heraus beurteilen zu können, er sollte Wesentliches von Unwesentlichem trennen ­können und in der Lage sein, Entscheidungen und Aufgaben an andere ab­zugeben, um selbst Freiräume für strategische und damit die wich­tigen Aufgaben zu haben. Vorgesetzte sind dann gut, wenn sie erkennen, dass sie in einer gewissen Abhängigkeit von anderen Menschen im Unternehmen sind und diese daher zu einem frühen Zeitpunkt in Entscheidungen einbinden. Ein wesentliches Merkmal, das sich hieraus ergibt, besteht im Potenzial, die eigenen Stärken und Schwächen sowie die eigenen Kräfte und Möglichkeiten richtig einschätzen zu können. Zudem bedarf es des Mutes, die Situation des Unternehmens realistisch einzuordnen und notwendige Konsequenzen zu ziehen.

Lässt man dieses Profil in Ruhe auf sich wirken, ist dies eine ­Menge Holz, und bei nüchterner Betrachtung der eigenen Per­sönlichkeit wird nicht jeder Apotheken­leiter alle Attribute für sich in ­Anspruch nehmen können. Das ist menschlich und nachvollziehbar; sich dies selbst einzugestehen, zeugt eher von Stärke als von Schwäche.

Drei große Blöcke an Fehlverhaltensweisen von Chefs sollen verdeutlichen, was alles in einer Apotheke falsch laufen kann. Fehlverhalten 1 wird Oberaufpasser-Stil tituliert. Darunter finden sich drei Eigenschaften von Chefs, die auch für besonders gute Mitarbeiter schwer verdaubare Kost darstellen: die Sucht, alles selbst bestimmen zu wollen (Neigung zu Patriarchat und Despotismus), der Hang zur Geheimniskrämerei ­(Informationsmacht) sowie – besonders beklemmend – Entscheidungsschwäche. Derjenige, der nichts verrät und alles selbst bestimmen will, darf sich nicht auch noch mit Entscheidungen schwertun. Apotheken mit solchen Chefs leiden unter Innovationsstau. Hier wird Bewährtes gelebt, Neues gilt als suspekt.

Block 2 beinhaltet Launenhaftigkeit des Vorgesetzten. Dazu zählen Unberechenbarkeit, die zuweilen sogar bewusst kultiviert wird, sowie sprunghafte Ziel- und Strategiewechsel, die im schlimmsten Fall weder begründet noch hin­reichend kommuniziert werden. Diese Chefs sind zudem oft beratungsresistent und reagieren harsch, wenn jemand opponiert, dazu kommt bisweilen ein hohes Maß an Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern. Im Extrem wird dies ergänzt durch eine Eigenschaft, die das aufgezeigte Profil wenig geländegängig macht – die Scheu vor Konflikten. Auf Gegenwind wird beleidigt und höchst empfindlich reagiert, obgleich zuvor selbst ausgeteilt wurde. Die Launenhaftigkeit erzeugt aber mit großer Wahrscheinlichkeit Gegenwind. Die Atmosphäre im Team leidet darunter merklich.

Typ 3 weist eine „hemmende Besserwisserei“ auf. Hier finden sich sämtliche Klugscheißer, die per se alles besser wissen und sich auch nicht öffnen gegenüber Hinweisen aus der Mannschaft – und wenn doch, die eingebrachten Vorschläge mit leichten Modifikationen als eigene geniale Idee verkaufen. Diese Menschen neigen auch zur Selbstbeweihräucherung ohne jede Reflexion, was parallel daneben falsch läuft, schon lange geändert gehört oder besser delegiert würde. Schauspielerei und die Veranlagung zur Distanz komplettieren das Bild.

Der neue Typus Vorgesetzter ist demnach kein Oberaufpasser, ­sondern ein Förderer der Selbstkontrolle von Mitarbeitern, kommuniziert so offen wie möglich und zeigt sich entscheidungsstark. Mitarbeiter suchen Berechenbarkeit, selbst wenn sie nicht immer einverstanden sind ist dies besser als dichter Nebel. Gewollt sind ­klare Ziele und Strategien, offene Ohren und eine Atmosphäre, in der Konflikte sachlich ausgetragen und andere Meinungen nicht nur gewünscht, sondern auch akzeptiert werden. Alle wollen Lob, auch Chefs. Das ist normal und sollte in beide Richtungen gepflegt werden. Am besten feiert sich das Apothekenteam einmal im Jahr gemeinsam, wenn wieder der Ertrag gesteigert werden konnte, die Um­frage zur Kundenzufriedenheit wiederholt gute Ergebnisse erzielt hat und die Fluktuation bei Kunden und Mitarbeitern gering bleibt. Apotheke ist eine Mannschaftssportart, da ist es gut zu wissen, wohin der Pass gespielt wird, wer sich um was kümmert und wie man auf Angriffe von Gegnern reagiert. |

Andreas Kaapke ist Professor für Handelsmanagement und Handelsmarketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Standort Stuttgart, und Inhaber des Beratungsunternehmens Prof. Kaapke Projekte. E-Mail: a.kaapke@kaapke-projekte.de