Sollen Mitarbeiter ein Mitspracherecht haben?

Ist eine Entmachtung der Apotheker zu befürchten, wenn die Mitarbeiter die "Zooleitung" übernehmen, sprich: allzu sehr die Richtung mitbestimmen, in der sich die Apotheke weiterentwickeln soll? Nein, natürlich nicht. Trotzdem lohnt es sich für den Apotheker, über die Möglichkeiten sowie die Vorteile und Nachteile nachzudenken, wenn er die Mitarbeiter an den strategischen und operativen Entscheidungen der Apotheke beteiligt.

Der Apotheker als "Zoodirektor"

Grundsätzlich sollte gelten: Die endgültige Entscheidungsinstanz ist und bleibt der Chef, ist und bleibt der Apotheker. Konkretes Beispiel: Im Bereich der Zielvereinbarungen gibt es ein Führungskonzept, das "Führen mit Commitment" heißt. Demnach soll sich die Führungskraft als Entwickler der Mitarbeiter verstehen und diesen bei der Vereinbarung von Zielen einen größtmöglichen Entscheidungsspielraum gestatten. Das kann nach dem Commitmentkonzept so weit gehen, dass der Mitarbeiter seine Ziele – etwa für das nächste Quartal – in Eigenregie festlegt.

Das mag manchen zu weit gehen – und ist wohl auch nur möglich, wenn der Mitarbeiter über den entsprechenden Reifegrad verfügt und seine Befugnisse nicht missbrauchen wird.

Konsequenz für den Apotheker: Er muss die Einflussmöglichkeiten, die er seinen Mitarbeitern einräumt, von der jeweiligen Persönlichkeit abhängig machen. Während er es dem einen Mitarbeiter durchaus gestatten kann, Ziele selbst festzulegen, muss er dem anderen die Ziele doch noch eher vorgeben.

Immer aber sollte er versuchen, dahin zu gelangen, dass die Mitarbeiter im Zielvereinbarungsgespräch die Ziele zumindest selbst formulieren. Der Hintergrund: Wenn Mitarbeiter an der Festlegung der Ziele beteiligt sind oder eine auch nur geringfügige Einflussmöglichkeit haben, arbeiten sie in aller Regel engagierter. Sie identifizieren sich eher und leichter mit der Apotheke, dem Apotheker und ihrer Tätigkeit.

Der Apotheker sollte also den goldenen Mittelweg wählen, mithin Ziele nicht vorgeben oder vom Mitarbeiter frei bestimmen lassen, sondern ihn an der Zielformulierung beteiligen, und zwar immer in Abhängigkeit vom Reifegrad.

Mit anderen Worten: Wenn der Mitarbeiter die Apothekenziele zu den seinen machen und überdies die eigenen Zielsetzungen in den übergeordneten Apothekenzielen widergespiegelt sieht, wird er motivierter zu Werke gehen. Die meisten Menschen verfolgen Ziele, die sie selbst formuliert haben, mit mehr Herzblut und Leidenschaft, als Ziele, die ihnen "von oben" auferlegt oder gar aufgezwungen wurden.

Mit sprachlicher Kompetenz Mitarbeiter beteiligen

Wenn der Apotheker jedoch einerseits ein Mitspracherecht einräumen soll, letztendlich aber "Herr des Geschehens" bleiben will: Soll er dem Mitarbeiter Ziele suggerieren, ja sogar einflüstern, ohne dass dieser es wahrnimmt, mithin also glaubt, Ziele selbst zu formulieren, obwohl sie ihm vom Apotheker aufgedrängt wurden?

Und noch einmal: Nein, natürlich nicht. Aber er kann mithilfe geschickter Fragetechnik den Mitarbeiter animieren, Ziele zu formulieren, die im Sinne der Apotheke sind.

Ein einfaches Beispiel: Der Apotheker gibt einige Ziele vor, die im nächsten Jahr erreicht werden müssen, er listet sie auf, und fragt dann: "Was, Herr Schmitt, können Sie konkret dazu beitragen, um das angestrebte Umsatzziel und die Absicht, die Kundenorientierung im Frei- und Sichtwahlbereich zu erhöhen?" Der Apotheker muss immer wieder nachfragen, damit der Mitarbeiter von sich aus vor allem Aktivitäten benennt, die zur Zielerreichung beitragen. Diese Aktivitäten werden schließlich vom Apotheker in eine Zielvereinbarung gegossen.

Wiederum konkret: Herr Schmitt ist der Meinung, er könne zur Erhöhung der Kundenfreundlichkeit jeden Monat den Handverkaufsaufsteller neu einrichten. Der Apotheker leitet daraus eine Zielvereinbarung ab: "Gut, lassen Sie uns Ihre Absicht festhalten, wir vereinbaren also, dass Sie "

Konsequenzen für das Zielvereinbarungsgespräch

Räumt der Apotheker dem Mitarbeiter einen allzu großen Spielraum bei den Zielvereinbarungen ein, droht die Gefahr, dass die Ziele zu niedrig gehängt werden. Das ist wenig erstaunlich, sondern vielmehr menschlich-allzu-menschlich: Je höher die Ziellatte, desto schwieriger ist es, sie zu überqueren. Und da wir auf ständigen Fortschritt ausgerichtet sind, muss der Mitarbeiter mit Recht befürchten, dass die Latte im nächsten Zielvereinbarungsgespräch noch weiter nach oben gelegt wird.

Ein Gespräch, das dem Mitarbeiter ein Mitspracherecht einräumt, ohne dass der Apotheker seine Richtlinienkompetenz einschränken muss, könnte demnach folgendermaßen aufgebaut sein:

• Gesprächseröffnung: "Als Führungskraft habe ich die Aufgabe, Sie bei Ihrer Leistungserbringung zu unterstützen. Mein Ziel heute ist, mit Ihnen Vereinbarungen zu treffen, um Ihre Gesamtleistung nachhaltig zu verbessern."

• Der Mitarbeiter hat das erste Wort, beschreibt das vergangene Jahr (Quartal) und stellt das Thema Zielerreichung aus seiner Sicht dar.

• Der Apotheker anerkennt ausdrücklich die guten Leistungen.
• Entscheidend ist: Der Apotheker lässt den Mitarbeiter selbst formulieren, wie er zur Zielerreichung gelangen will, und stimmt dies mit den Apothekenzielen ab.

• Er findet einen Ausgleich zwischen Mitarbeiter- und Apothekenzielen.

• Der Apotheker vereinbart mit dem Mitarbeiter neue Ziele und konkrete Aktivitäten, die zur Zielerreichung führen. Die Aktivitäten werden so genau ("Sollwerte") wie möglich formuliert und in ein Zeitschema (= Zielerreichungszeitpunkt) gebracht.

• Der Apotheker bespricht mit dem Mitarbeiter die Konsequenzen für den Fall, dass die Vereinbarungen nicht eingehalten werden (können). Diese Konsequenzen soll der Mitarbeiter wiederum selbst formulieren.

• Der Apotheker bietet seine Unterstützung an, damit der Mitarbeiter die Vereinbarung doch noch verwirklichen kann.

• Zum Schluss erfolgt die Zusage des Mitarbeiters, dass die vereinbarten Ziele erreichbar und die beschlossenen Aktivitäten durchführbar sind.

Zielvereinbarungskompetenz erhöhen

Führungsintelligente Apotheker kennen ihre Stärken und setzen sie zielführend und bewusst ein. Sie wissen ebenso um ihre Schwächen, die sie aktiv bekämpfen können, weil sie zum Lernen bereit sind und – konkret bezogen auf ihre Zielvereinbarungsgespräche – sich nach jedem Mitarbeitergespräch selbstkritisch fragen, wo ihnen Fehler unterlaufen sind und was noch besser funktionieren könnte.

Allerdings bleiben sie nicht bei der Selbstreflexion stehen. Vielmehr suchen sie die Diskussion mit anderen, gleichen ihr Selbstbild mit Fremdbildern ab und holen sich interne oder externe Unterstützung, um ihre Zielvereinbarungskompetenz weiterzuentwickeln.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2012, Nr. 6, S. 6