So finden Sie den richtigen Mitarbeiter

Wahrscheinlich kein Einzelfall: Die neue PTA hat den Apotheker mit besten Zeugnissen und Referenzen, mit kompetenter Gesprächsführung und sympathischem Wesen überzeugt. Dann die Ernüchterung: Die tägliche Praxis zeigt: Die Mitarbeiterin versteht es zwar hervorragend, mit den Stammkunden der Apotheke eine Beziehung aufzubauen – sie ist die ge borene Beziehungsmanagerin. Allerdings: Die langfristig vordringliche Aufgabe in der Apotheke besteht darin, die Neukundengewinnung nach vorne zu bringen und vor allem im Frei- und Sichtwahlbereich Zusatzverkäufe zu tätigen. Dazu ist zwar auch die Fähigkeit zum Beziehungsmanagement notwendig – hauptsächlich aber die Abschlussorientierung im Beratungsgespräch. Und hier hat die Neue eindeutig Defizite.

Kompetenzprofil entwerfen

War vielleicht der Sympathie- oder Nasenfaktor bei der Personalentscheidung allzu ausschlaggebend? Sicherlich: Die PTA kam einfach sympathisch rüber. Jedoch: Darüber hat es der Apotheker versäumt, das Anforderungsprofil der vakanten Stelle mit dem Qualifikationsprofil der Bewerberin abzugleichen. Dieser Gefahr entgeht er, wenn er strikt kompetenzorientiert vorgeht. Das Prinzip:

• Zunächst einmal legt er fest, über welche fachlichen, methodischen, sozialen und auch emotionalen Kompetenzen die neue Mitarbeiterin verfügen muss.

• Daraus leitet er ein sehr differenziertes Kompetenzprofil ab; in unserem Beispiel nehmen jene Abschlussorientierung und die Fähigkeit zum Zusatzverkauf einen hohen Stellenwert ein – und auch die fachlichen und emotionalen Faktoren, die die Voraussetzung dafür bilden. Nicht jede Mitarbeiterin hat Verkaufstalent und traut sich zu, verkaufsoffensiv in das Beratungsgespräch mit dem Kunden einzusteigen.

Allein die auch zeitlich intensive Beschäftigung und Auseinandersetzung mit dem gewünschten Kompetenzprofil drängt den Nasenfaktor zurück und sorgt dafür, dass sich der Apotheker darauf konzentriert, bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen und im Einstellungsgespräch vor allem eine sachliche Entscheidung zu treffen.

Zielgerichtete Fragen

In dem Einstellungsgespräch kann der Apotheker nun mithilfe des schriftlich formulierten Kompetenzprofils prüfen, welche der notwendigen Fähigkeiten bei einem Bewerber tatsächlich vorhanden sind. Dazu sollte er sich im Vorfeld präzise Fragen überlegen, die eine diesbezügliche Einschätzung ermöglichen.

Bei den reinen Fachkompetenzen ist dies relativ einfach. Wenn der Apotheker in unserem Beispiel jedoch wissen möchte, ob ein Bewerber über jene Abschlussorientierung und den Willen zum Zusatzverkauf verfügt, wird es schon etwas schwieriger. Mögliche Fragen sind:

• "Wie ist Ihr Selbstverständnis als PTA?"

• "Wie reagieren Sie, wenn ein Kunde mit einem unbestimmten und wenig konkreten Wunsch an Sie herantritt?"

• "Was halten Sie von Zusatzempfehlungen?"

Je intensiver der Apotheker nachfragt, je konkreter er sich dabei auf das vorab ausformulierte Kompetenzprofil bezieht, desto größer die Wahrscheinlichkeit, genau denjenigen Bewerber einzustellen, der ihm hilft, seine Apothekenziele zu erreichen.

Übrigens. Es ist auch im Sinn des Bewerbers, wenn seine Kompetenzen zur vakanten Stelle passen. Denn dann wird er sich voll und ganz in die Apothekenprozesse einbringen können; er spürt und weiß, dass er seine Fähigkeiten am neuen Arbeitsplatz optimal einsetzen und entfalten kann.

Langfristige Personalplanung

Grundsätzlich gilt: Zu häufig ist bei Neueinstellungen die Fragestellung ausschlaggebend, welche Kompetenzen heute notwendig sind, um im Tagesgeschäft erfolgreich zu agieren. Die mittel- und langfristige Planung wird vernachlässigt. Das Erfolgs konzept lautet: Strategisch und langfristig angelegte Personalentwicklung schlägt operative Hektik.

Was bedeutet das für den Apotheker? Er sollte regelmäßig in die strategische Klausur gehen: "Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Welche Ziele verfolgen wir? Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen sind notwendig, damit sie uns helfen können, unsere Ziele zu erreichen?"

Alle diese Überlegungen führen zu einem zukunftstauglichen Anforderungs- und Kompetenzprofil, das dann wiederum mit dem Qualifika tions profil des potenziellen Bewerbers abgeglichen werden kann.

Natürlich ist es immer wünschenswert, einen Mitarbeiter einzustellen, der "alles" beherrscht: Fachkompetenz, Sozial- und Beziehungskompetenz, Methodenkompetenz, emotionale Kompetenz. Der also ebenso knallhart Zahlen, Daten und Fakten zu analysieren versteht wie er empathisch die Kundenwelt betreten und ausleuchten kann. Doch da die eierlegende Wollmilchsau in freier Wildbahn selten vorkommt, müssen Prioritäten gesetzt werden. Die kompetenz orientierte Vorgehensweise hilft hier weiter.

Teamgefüge berücksichtigen

Was hilft der dynamischste Mitarbeiter mit Superstar-Zertifikat, wenn er nicht ins Apothekenteam passt? Wenn die Chemie nicht stimmt, wenn es zwischen ihm und dem Apotheker und den Kollegen ständig kracht? Wir betreten den komplexen Bereich des Verhaltens des neuen Mitarbeiters im Umgang mit der Mannschaft, in der er nun stürmen soll – und zwar im gewinnbringenden Zusammenspiel mit den anderen Teammitgliedern.

Wie teamfähig soll der Mitarbeiter sein? Wie ist das Team strukturiert, in das er integriert werden soll? Vielleicht gibt es Gründe, einen dominant auftretenden Mitarbeiter einzustellen, der mit kreativer Innovationsfähigkeit das Team aus der Lethargie reißt. Oder einen ruhigen Harmonietyp, der ausgleichend wirkt und keine Gefahr für das bestehende Teamgefüge darstellt.

Der Apotheker muss beides feststellen: Wie das Team tickt, wie die Menschen gestrickt sind, die bisher Erfolge errungen haben – und wie der Bewerber gestrickt ist. Dann kann er beurteilen, über welche Persönlichkeit und Qualifikationen oder auch Werte der "Neue" verfügen sollte – und auch dies wiederum im Einstellungsgespräch klären.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2011, Nr. 49, S. 6