Was man gegen die Margenerosion tun kann

Doch zunächst sollte man sehen, wo die Ursachen liegen. Diener nannte eine Reihe von exogenen Ursachen, also individuell nicht beeinflussbare Rahmenbedingungen. Im Bereich der verschreibungspflichtigen Arzneimittel ist dies der Druck auf Herstellerabgabepreise, die geänderte Apothekervergütung, die Begrenzung von Einkaufsrabatten für Apotheken und Großhandel, die Ausweitung im GKV-Leistungskatalog und das Verordnungsverhalten der Ärzte.

Im Bereich der OTC-Arzneimittel tragen die weitgehende Ausgrenzung aus der GKV-Versorgung und die Freigabe der OTC-Abgabepreise zur Margenerosion bei. Hinzu kommen weitere Faktoren wie Tarifabschlüsse, die gesamtwirtschaftliche Inflationierung und die Konkurrenzlage auf der Großhandelsstufe.

Diese Einflüsse zeigten bereits Auswirkungen auf die Umsatzgrößenklassen von Apotheken. So ist heute die Tendenz festzustellen, dass es immer mehr größere Apotheken (über 2 Mio. Euro Umsatz) und immer weniger kleine Apotheken (Umsatz unter 1 Mio. Euro) gibt, während die mittlere Größenordnung von Apotheken (im Bereich 1 bis 2 Mio. Euro Umsatz) leicht zunimmt.

Wie gehen die Apotheken mit diesen Veränderungen um? Äußerst individuell, wie Diener anmerkte. So stellt man einen gewissen Fatalismus fest ("Wir machen so weiter wie bisher"). Es gibt aber auch die Aktionisten, die ihr Heil in Preiskämpfen sehen ("30 Prozent auf alles"). Dann gibt es die Apotheker, die sich im Dilletantismus verheddern und sich ins Kleinklein flüchten, weiter diejenigen, die an der Lage verzweifeln und präventiv schon mal jeglichen Service abbauen. Manche gar ergehen sich nur in Wut ("Murks-AOK-Rabattverträge") oder lenken ab und suchen die Schuld bei allen anderen.

Alles falsch, meint Diener, das führt nicht weiter. Er schlägt stattdessen die individuelle Abkopplung von kollektiven Entscheidungen vor und empfiehlt eine strategische Vorgehensweise.

Sein Rezept gegen die Margenerosion:

• systematische Analyse der Ausgangslage,
• professionelle Identifikation individueller Handlungsoptionen,
• frühest mögliche Einbeziehung des Teams,
• Entwicklung eines ganzheitlichen Handlungskonzeptes,
• konsequente Umsetzung aller Maßnahmen,
• permanente Erfolgskontrolle mit Monitoring und Benchmarking.

Zuerst die Diagnostik

An erster Stelle steht eine betriebswirtschaftliche Diagnostik. Hier können Analysedaten eines internen und externen Betriebsvergleichs herangezogen werden. Denn eine erfolgreiche Unternehmensnavigation beginnt mit validen und professionell aufbereiteten Daten. Ein monatlicher interner Betriebsvergleich gibt laufend Auskunft über die wirtschaftliche Entwicklung der Apotheke. Ein quartalsweise durchgeführter externer Betriebsvergleich lässt ein Benchmarking mit vergleichbaren Apotheken in betriebswirtschaftlich ähnlichem Umfeld zu und zeigt, wo die Apotheke steht.

Optimierung im Betrieb

Anhand dieser Daten lassen sich dann Optimierungsmöglichkeiten im Betrieb erarbeiten. Als Stichworte nannte Diener beispielsweise eine Verordnungs- und Kundenanalyse, die Konkurrenzanalyse. Hinzu kommen ein turnusmäßiger Check der Einkaufskonditionen und des Lagerbestands sowie der Check des Rohgewinns. Auf der Kostenseite muss ein Blick auf die Personaleinsatzplanung erfolgen und auf das Betriebsklima. Zu überlegen ist, ob leistungsorientierte Zusatzvergütungen sinnvoll sind. Auch die Kosten für Raum und Maschinen sind immer wieder zu überprüfen, beispielsweise: ist die EDV noch zeitgemäß, lohnt sich ein Kommissionierer? Muss die Offizin umgebaut werden, wie sieht es mit Diskretionszonen aus? Hat die Apotheke einen ganzheitlichen Auftritt?

Nicht zu vergessen ein Blick auf die Werbekosten: Macht die Apotheke zu viel, zu wenig Werbung? Wie steht es um das Werbecontrolling? Schließlich ist auch die Überprüfung der sonstigen Kosten nicht zu vernachlässigen, beispielsweise ist die Frage zu prüfen, wie es um die Kosten-Nutzen-Relation von Kooperationsgebühren steht, sofern die Apotheke einer Kooperation angehört.

Ausbauoption Filiale

Immer wieder kommt es vor, dass Apotheken im Umkreis schließen oder schließen müssen. Dies könnte Anlass sein, sich über den Aufbau einer Filiale Gedanken zu machen. Oder man entdeckt noch "weiße Flecken" auf der Landkarte, wo sich aufgrund baulicher Veränderungen eine Apotheke lohnen könnte. Da ist es durchaus sinnvoll darüber nachzudenken, ob sich die Gründung einer Filiale rechnet. Allerdings sollte dieses Vorhaben professionell vorbereitet und begleitet werden, so Diener.

Man sollte sich über die Unternehmensstrategie klar werden: will man "synchron schwimmen" oder ein Kontrastprogramm zur bestehenden Apotheke fahren. Mit zu den wichtigsten Entscheidungen gehört beim Filialaufbau die Frage des Standorts: Soll eine bestehende Apotheke übernommen werden oder eine Neugründung erfolgen?

Hinzu kommen Überlegungen zum Personal: Lässt sich neues Personal rekrutieren? Nicht zu vergessen ist die rechtzeitige Schulung und das Training fürs Personal.

Immerhin, so Diener, schreiben 75% der Filialen schwarze Zahlen (siehe Tabelle).

Diener zeigte sich überzeugt: Auch wenn es nicht einfacher wird, erfolgreich zu sein: die inhabergeführte Apotheke hat Zukunft! Er forderte dazu auf, nicht zu "hyperventilieren", sondern Herausforderungen anzunehmen und unternehmerisch zu gestalten. "Goldgräber, so der Steuer- und Wirtschaftsexperte der Treuhand, "würden in einem liberalisierten Apothekenmarkt schnell erfahren, dass die ‚nuggets‘ sehr klein und ganz tief verbuddelt, also nur sehr mühselig zu heben sind. Und wenn man doch ‚nuggets‘ findet, kommt die böse Gesundheitspolitik und nimmt sie einem gleich wieder weg. Deutschland ist nämlich schon lange keine Pharmadies mehr.".

Einzelapotheke und Filiale Ø EinzelapothekeØ FilialeUmsatz ohne USt in T€*1.465,01.207,0./. Wareneinsatz in %73,072,6= Rohgewinn in %27,027,4./. Personalkosten in %11,314,5./. übrige Kosten in %9,09,4= Betriebsergebnis in %6,73,5Betriebsergebnis in T€*98,242,2* Quelle: Externer Betriebsvergleich Treuhand Hannover GmbHWestapotheken 2007 hochgerechnet auf Basis 1 – 9/2007.