Der Kunde als Qualitätsleitstern

Der erste Schritt in Richtung eines effektiven Qualitätsmanagements besteht in der Definition dessen, was unter "Qualität in der Apotheke" überhaupt verstanden werden soll. Dies ist eine Führungsaufgabe – der Apotheker sollte sein Qualitätsmanagement stets an der Apothekenvision, seinen unternehmerischen Zielsetzungen und vor allem an den Kundenerwartungen ausrichten. Schriftliche Kundenbefragungen und regelmäßige Gespräche mit den Kunden helfen ihm, diese Erwartungen genau kennenzulernen.

Auf dieser Basis werden alle Apothekenabläufe einem Qualitäts-Check unterzogen, um daraus Aktivitäten und Maßnahmen abzuleiten, die helfen, den angestrebten Qualitätsstandard zu erreichen.

Qualität der Kundenkontakte im Fokus

Die Qualitätsdefinition und die konkrete Ausformulierung der Qualitätsstandards muss jeder Apotheker in "eigener Regie" festlegen – aber mit einiger Wahrscheinlichkeit wird wohl immer die Qualität der Kundenkontakte und damit die Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter einen elementaren Qualitätsaspekt darstellen.

Das bedeutet: Der Apotheker definiert, welche Merkmale einen qualitativ hochstehenden Kundenkontakt auszeichnen. Dabei kann er zwischen den verschiedenen Phasen eines Kundengesprächs unterscheiden – etwa Begrüßung, Vertrauensaufbau, Produktgespräch, Argumentation, Einwandphase, Abschluss – und jeweils individuelle Qualitätskriterien festlegen.

Diese sollten möglichst messbar und nachprüfbar sein. Denn nur so kann eine Beurteilung darüber erfolgen, welche Qualität die Gespräche zurzeit haben, also eine Bewertung des Ist-Zustandes vorgenommen werden. Auf dieser sicheren Analysebasis gleicht der Apotheker die Qualitätskriterien mit dem Ist-Zustand ab. Qualitätslücken werden mit Verbesserungsmaßnahmen geschlossen.

Einfaches Beispiel: Ein Qualitätskriterium ist eine Begrüßung, die dem Kunden die Möglichkeit gibt, sich in das Gespräch einzufühlen und bei der bereits ein Kundennutzenversprechen angesprochen wird. Mitarbeiter, die dies nicht leisten, können diese Kompetenz durch gezielte Weiterbildungsaktivitäten aufbauen.

Qualitätsverbesserung am "Point of Sales"

Die entscheidende Frage lautet: Wie lässt sich der qualitative Ist-Zustand möglichst zweifelsfrei feststellen? Der Besuch eines Trainings und die damit verbundene Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch die üblichen Trainingsmaßnahmen greifen zu kurz, weil dabei die Berücksichtigung der apothekeninternen Qualitätsmaßstäbe kaum möglich ist.

Eine Option besteht darin, das Qualitäts-Audit in der Apotheke selbst vorzunehmen, also am "Point of Sales". Dazu benennt der Apotheker einen internen Qualitätsmanagementbeauftragten, der jenen Qualitäts-Ist-Zustand analysiert und Verbesserungsvorschläge unterbreitet. Dieser QM-Beauftragte hat die Aufgabe, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihre Kundenkontakte qualitativ zu verbessern.

Qualitätsmanagement-Berater auf Zeit

Allerdings: Eine Apotheke hat in der Regel zu wenige Mitarbeiter, um solch einen Beauftragten abstellen zu können. Zudem fehlt es an der fachlichen Kompetenz im Bereich Qualitätsmanagement. Als Alternative bietet es sich an, einen Qualitätsmanagement-Berater (QM-Berater) auf Zeit in die Apotheke zu holen – und damit die notwendige QM-Kompetenz. Der Apotheker engagiert also für einen bestimmten Zeitraum einen externen akkreditierten Qualitätsmanagementbeauftragten, dem er die entsprechenden Befugnisse übergibt.

Der Vorteil: Der externe QM-Berater kann einen unbefangen-neutralen Blick auf die Ablaufprozesse werfen und aufgrund seiner Qualifikationen und Kompetenzen die Qualitätsverbesserung und Qualitätssicherung unter einem ganzheitlichen Aspekt angehen. Das heißt: Er ist für die Planung, Durchführung und Weiterentwicklung des gesamten Qualitätsmanagements in der Apotheke zuständig – nicht nur für die qualitative Verbesserung der Kundenkontakte.

Weiteres Ziel: Der Berater stattet einen Mitarbeiter derart mit QM-Kompetenzen aus, dass dieser die QM-Aufgaben übernehmen kann, sobald die Zeit des externen Beraters abgelaufen ist.

Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter optimieren

Sobald der QM-Berater mit dem Apotheker jene Qualitätskriterien für die Kundenkontakte der Mitarbeiter festgelegt hat, überprüft er deren Fähigkeiten. Dazu stehen ihm mehrere Möglichkeiten offen.

Der ungewöhnlichste, aber effektivste Weg: Der Berater hält sich als "stiller Beobachter" in der Apotheke auf. So kann er unmittelbar nach einem Gespräch ein konstruktiv-produktives Feedback geben, Schwachstellen benennen, Stärken hervorheben und Verbesserungsvorschläge unterbreiten. Ein Nutzen dieses "Coaching on the job": Die Optimierungsvorschläge lassen sich direkt im nächsten Kundengespräch einsetzen – und wiederum kann der QM-Berater Feedback geben. Im Idealfall setzt sich ein kontinuierlicher Qualitätsverbesserungsprozess in Gang.

Der Berater dokumentiert seine Bemühungen, verallgemeinert mithin die Tipps, die er zum Beispiel dem Mitarbeiter Martin Müller gibt und verfasst ein schriftliches Dokument, das im Qualitätsmanagement-Beratungshandbuch abgelegt wird, auf das alle Apothekenmitarbeiter Zugriff haben. Denn warum sollen die Kollegen nicht von den Erfahrungen und Qualitätsfortschritten des Mitarbeiters Müller profitieren.

Mit Mystery Shopping zu mehr Qualität

Einige Unternehmen setzen sogenannte Kundendarsteller ein, um die Serviceorientierung und das Verkaufsverhalten ihrer Mitarbeiter zu überprüfen. Von den Scheinkäufern oder "Mystery Shoppers" erhofft man sich Aufschluss über Optimierungsmöglichkeiten der Arbeit an der Verkaufsfront. Obwohl der Ansatz Nachteile hat, kann er auch dem Apotheker helfen, brachliegende Mitarbeiterpotenziale zu erkennen.

Obwohl die Intention eine zielführende ist – nämlich die Mitarbeiter auf Optimierungspotenziale aufmerksam zu machen – muss sich das Mystery-Konzept nicht ganz zu Unrecht den Vorwurf der übertriebenen Mitarbeiterkontrolle gefallen lassen. Als Alternative bietet sich daher an: Der Apotheker kündigt den "Scheinkunden" an, ohne jedoch den Zeitpunkt bekannt zu geben und erläutert – gemeinsam mit dem QM-Berater – in aller Ausführlichkeit den Sinn und Zweck der Aktion. Apothekerkammer bieten beispielsweise das Pseudo-Customer-Konzept an.

Aber werden die Ergebnisse des Pseudo-Customer-Konzepts nicht verwässert und sogar ad absurdum geführt, wenn der Mitarbeiter um die Scheinbesuche weiß? Keineswegs – der Grund: Gerade wegen der Kenntnis um diese Besuche wird der Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu animiert, "sein Bestes zu geben". QM-Berater und Apotheker können so die "wahren" Schwächen eines Mitarbeiters erkennen, die er selbst dann zeigt, wenn er weiß, dass er unter Beobachtung steht. So lässt sich ausschließen, dass eine Schwäche allein auf einen "schwachen Moment" des Mitarbeiters zurückzuführen ist.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2011, Nr. 8, S. 4