Wie man die Mitarbeiter in der Apotheke fördert

"Alle Mitarbeiter sind gleich": Die Mitarbeiter über einen Kamm zu scheren, ist kontraproduktiv. Die gilt auch für die Weiterbildung und Förderung. Denn die Menschen, die Mitarbeiter sind nun einmal nicht gleich, sondern unterschiedlich. Sie gehen mit unterschiedlichen Zielsetzungen an ihre Arbeit, jeder hat seine individuellen Erwartungen, Visionen und Hoffnungen. Dies wäre freilich eine Binsenweisheit, wenn nicht so viele Führungskräfte und eben auch Apotheker sich davor scheuen würden, Mitarbeiter in Leistungskategorien einzuordnen. So mancher findet es unangemessen, von A-, B- und C-Mitarbeitern oder von Leistungsträgern, Durchschnittsmitarbeitern und Minderleistern zu sprechen. Aber wie auch immer man das Kind nennen will: Diese Scheu verhindert oft, dass Mitarbeiter individuell motiviert und weitergebildet werden.

Individuelle Mitarbeiterförderung

Besser wäre es, wenn sich der Apotheker für verschiedene Leistungsgruppen differenzierte Fördermaßnahmen überlegen würde. Die Stärken des Leistungsträgers werden dann noch mehr ausgebaut, der Apotheker nutzt dessen Engagement, ihm anspruchsvolle Aufgaben etwa im Frei- und Sichtwahlbereich zu übertragen. Und beim Mitarbeiter, der weitaus schlechtere Leistungen erbringt, als angesichts seiner Qualifikationen erwartet werden darf, erforscht der Apotheker die Gründe, um gezielt die Schwächen des Low Performers zu mildern.

Wenn denn schon einmal individuell gefördert wird, betrifft es meistens "die da oben" und "die da unten". Auf der (Weiterbildungs-)Strecke bleiben meistens die "in der Mitte", die Durchschnittsmitarbeiter oder B-Mitarbeiter. Sie fallen nicht weiter auf, denn sie erledigen ihre Aufgaben ja – nicht auffallend gut, aber eben auch nicht schlecht. Und so geraten sie aus dem "Förder"-Blick, obwohl gerade hier ungenutzte Leistungspotenziale brach liegen.

Einstellung überprüfen

Um dies zu ändern, sollte ein Apotheker zunächst einmal seine Einstellung gegenüber den Durchschnittsmitarbeitern überprüfen. Häufig setzt er deren unspektakulär-unauffällige, aber doch effektive Arbeit einfach voraus, ohne dies zu hinterfragen. Übersehen wird dann schnell, dass es gerade jene – so sollen sie im Folgenden genannt werden – B-Mitarbeiter sind, die dafür verantwortlich zeichnen, dass die Apothekenroutineabläufe ihren Gang gehen.

"Was eigentlich würde geschehen, wenn Mitarbeiter Schmitt und Mitarbeiterin Müller schlechtere Leistungen bringen würden?" Diese einfache Frage kann den Apotheker motivieren, auch einmal Durchschnittsleistungen gebührend anzuerkennen – im Vier-Augen-Gespräch oder im Teammeeting im Beisein der Kollegen. Der Apotheker sollte nicht immer nur den Höchstleister um Rat fragen, sondern sich überdies mit dem B-Mitarbeiter austauschen. Bei dieser Gelegenheit kann er sich für dessen Leistungen bedanken – und vielleicht stellt sich heraus, dass der solide-unauffällige Herr Müller einige kreative Ideen zur Verbesserung der Apothekenabläufe zu bieten hat.

Fordern und fördern

Warum leistet der B-Mitarbeiter lediglich Durchschnittliches? Oft wollen diese Mitarbeiter nicht im Rampenlicht stehen, manchmal können sie keine stärkeren Leistungen abliefern, zuweilen leisten sie nur Durchschnittliches, weil sie einen Tätigkeitsschwerpunkt haben, der ihnen eigentlich gar nicht liegt. Aufgabe des Apothekers ist es festzustellen, ob wirklich der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz wirkt: Ist es im Sinne der Apotheke, den eher schüchternen Mitarbeiter mit dem offensiven Zusatzverkauf zu beauftragen? Wenn es gelingt, dem B-Mitarbeiter die ihm angemessenen Aufgaben zu übertragen, die ihn auf seinen spezifischen Kompetenzfeldern fordern, blüht er auf und kann sich vielleicht sogar zum Höchstleister entwickeln.

Das Konzept des Forderns und Förderns muss auch beim B-Mitarbeiter Anwendung finden: Der Apotheker fordert von ihm mehr als bisher, er versucht, seinen Ehrgeiz zu wecken und ihn dazu zu bewegen, sich mehr ins Rampenlicht zu begeben und engagierter aufzutreten. Zugleich prüft er, ob ihm nicht eine Zusatzqualifikation fehlt, damit er aus dem Tal der Durchschnittlichkeit auch einmal den Leistungsgipfel erklimmen kann. Ein Beispiel: Der in der Kundenberatung tätige Mitarbeiter erhöht seine Abschlussquote erheblich, wenn der Apotheker es ihm durch die Teilnahme an einer Qualifizierungsmaßnahme ermöglicht, seine Argumentationsfähigkeiten und seine Einwandbehandlung zu verbessern. Der Apotheker sollte prüfen, welche konkreten Weiterbildungsangebote er dem B-Mitarbeiter anbieten kann.

Die Vorteile der Durchschnittlichkeit

Die B-Mitarbeiter stärken – es ist beileibe nicht immer so, dass jedes B-Movie das Zeug zum Hollywood-Blockbuster haben muss, also in jedem B-Mitarbeiter unbedingt ein High Performer steckt. Es gibt sie nun einmal – die durchschnittlichen Mitarbeiter. Aber das muss nicht immer ein Nachteil sein. Denn während sich in schlechteren Zeiten der Topmitarbeiter schon einmal eher nach einer Alternative umschaut, bleibt der B-Mitarbeiter oft gerne bei seinen Leisten und erfüllt gewissenhaft seine Pflicht. Diese mittel- und langfristig die Apotheke stabilisierende Funktion des soliden "Mittelbaus" darf der Apotheker nicht unterschätzen.

Der Apotheker sollte sich mithin mehr um seine B-Leute kümmern. Wenn der ansonsten so genügsame Herr Müller beim Chef nicht genügend Beachtung findet und überdies nicht selbstbewusst genug ist, sein Recht auf Weiterbildung, Förderung und Anerkennung zu artikulieren, kann es passieren, dass seine Genügsamkeit in Unzufriedenheit umschlägt.

Das Gespräch suchen

Der Apotheker ist daher gut beraten, in regelmäßigen Gesprächen und in Teamsitzungen den Zufriedenheitsgrad der einzelnen Mitarbeiter zu thematisieren und zu untersuchen, ob es eine Diskrepanz zwischen Leistungswillen und Leistungsvermögen gibt: So kann er frühzeitig mit dem B-Mitarbeiter klären, ob dieser einen Weiterbildungsbedarf hat oder auf einem anderen Weg aus dem Demotivationsloch seiner Unzufriedenheit befreit werden kann.

Allerdings sollte er im Gespräch nicht den Begriff "B-Mitarbeiter" benutzen. Ebenso unklug ist es, etwa eine Fördermaßnahme mit dem Terminus "Kundenorientierung bei B-Mitarbeitern verbessern" zu belegen. Denn die Einteilung ins Leistungs-ABC ist zwar notwendig für eine differenzierende Mitarbeiterentwicklung, stößt bei den Menschen jedoch häufig auf Ablehnung, weil sich die Mittel- und Unterklasse abgewertet fühlt.

Ziel des Apothekers sollte es also sein, seine B-Leute insbesondere durch mehr Aufmerksamkeit und bessere Förderangebote aufzuwerten.