Andreas KaapkeKooperationen: Drum prüfe, wer sich e

Komplex und Diffizil: Kooperationen

Der Begriff der Kooperation stammt aus dem Lateinischen und wird am Treffendsten mit "Zusammenarbeit" oder "gemeinschaftliche Erfüllung von Aufgaben" übersetzt. In vielen Wirtschaftszweigen haben Kooperationen Konjunktur, nicht zuletzt, weil man dem Glauben nachhängt, dass Größe per se zu mehr Erfolg führt. Es gibt Branchen, in denen fast jedes Unternehmen Beteiligungen an anderen Unternehmen hält oder mit anderen Unternehmen, Verbänden oder sonstigen Institutionen zusammen arbeitet.

Doch Kooperation ist nicht gleich Kooperation. Die Vielzahl der Möglichkeiten ist gewaltig. Deshalb finden sich in der einschlägigen Literatur zu Kooperationen eine Reihe von Ordnungskriterien, um diese zu klassifizieren. Diese Ordnungskriterien helfen den zum Teil mit Kooperationsangeboten überhäuften Apotheken, sich ein Bild darüber zu machen, auf was beim Eingehen von Kooperationen alles geachtet werden muss bzw. welche Konfiguration am geeignetsten erscheint:

Zeitgebundene Kooperationen

1. Hinsichtlich der Dauer des Unternehmenszusammenschlusses sind sowohl befristete als auch unbefristete Kooperationen denkbar. Als typische befristete Kooperationen gelten Gelegenheitsgesellschaften, beispielsweise zur Erstellung eines großen Bauwerkes zwischen mehreren Bauunternehmen oder zur Platzierung einer großen Anleihe durch mehrere Kreditinstitute. Im Bereich der Apotheken wäre denkbar, dass man mit anderen Apotheken zur einmaligen Beschaffung von Hard- oder Software, eines Warenwirtschaftssystems oder auch einer Ladeneinrichtung bessere Konditionen erwirkt, danach aber wieder seiner eigenen Wege geht.

Häufig: Die horizontale Kooperation

2. Bezüglich des sog. leistungswirtschaftlichen Zusammenhangs differieren horizontale, vertikale und heterogene Kooperationen. Am häufigsten trifft man horizontale Kooperationen an, also solche auf Ebene der gleichen Branche oder der gleichen Produktionsstufe. Konsortien, Kartelle und Wirtschaftsverbände gelten als klassische Beispiele hierfür, aber auch regionale Netzwerke können darunter subsummiert werden. Innerhalb der horizontalen Kooperationen sind jene komplementärer Natur besonders erwähnenswert. Hier ergänzen sich die Leistungsangebote der beteiligten Unternehmen (Beispiel: Apotheke und Heilpraktiker oder Apotheke und Krankengymnast).

Vertikaler Natur sind Unternehmenskooperationen aufeinanderfolgender Produktions- und/oder Handelsstufen. Das Franchising stellt ein typisches Beispiel für vertikale Kooperationen dar. Im Bereich der vertikalen Kooperation wäre bspw. eine enge Verzahnung von Apotheken und Pharmagroßhandel im Bereich Schulungen, betriebswirtschaftliche Beratung, Verkaufsförderung oder auch Auftritt der Apotheke in der Öffentlichkeit denkbar. Und natürlich kann es hier ganz eindeutig um die Abnahme großer Beschaffungsmengen gehen. Nach Eingehen des Kooperationsversprechens werden entsprechende Konditionen gewährt. Zu den heterogenen Zusammenschlüssen zählen all jene, deren Teile keinerlei leistungswirtschaftliche Verwandtschaft aufweisen. Ein Beispiel hierfür wäre die Kooperation zwischen einer Apotheke und einer Universität.

Kooperation nur in Teilbereichen

3. Die Reichweite von Unternehmenszusammenschlüssen lässt sich als teilfunktionsbezogen, funktionsbezogen oder unternehmensweit charakterisieren. Je mehr betriebliche Funktionen Gegenstand der Kooperation werden, um so stärker wird die Entscheidungsfreiheit der einzelnen Partner beeinträchtigt. Eine unternehmensweite Kooperation ist mithin undenkbar. Hier würde man bereits von Konzentration oder im Extremfall von Fusion sprechen. Denn sowohl in wirtschaftlicher wie ggf. auch rechtlicher Hinsicht sind die Möglichkeiten der beteiligten Partner extrem eingeschränkt. Von daher beziehen sich Kooperationsprojekte in aller Regel auf Teilfunktionen oder auf komplette Funktionen des betrieblichen Ablaufs.

Bei einer Kooperation von Apotheken wäre dabei an die Funktionen Werbung, Marktforschung, Personalaustausch und Vergleichbares zu denken. In vertikaler Hinsicht ist beispielsweise wie oben bereits angedeutet der ausschließliche oder überwiegende Bezug über einen Pharmagroßhändler oder von spezifischen Produkten eines Herstellers Gegenstand einer auf der Beschaffungsfunktion beruhenden Kooperation.

Müssen zusammen passen: Bindung und Motiv

4. Als Bindungsinstrumente dienen nicht-vertragliche Absprachen, Verträge, personelle Verflechtungen oder Kapitalbeteiligungen. Die verschiedenen Kooperationsformen bedienen sich aller Bindungsinstrumente. Dem Franchising liegt beispielsweise ein detailliertes Vertragsverhältnis zugrunde; darüber hinaus sind personelle Verflechtungen und Kapitalbeteiligungen denkbar.

Die geschilderten Bindungsinstrumente haben naturgemäß einen unterschiedlich hohen Verbindlichkeitsgrad. Die mündliche Absprache ist mit einem geschlossenen Kooperationsvertrag zweifelsohne nicht gleichzusetzen. Allein deshalb sollte beim Eingehen einer Kooperation auch stets Sorge getragen werden, dass dasjenige Bindungsinstrument gewählt wird, das die eigenen Motive am ehesten zu verfolgen hilft.

Abwägen zwischen Freiheit und Abhängigkeit

5. Hinsichtlich der Bindungsintensität werden eingeschränkte und beseitigte Selbständigkeit der Kooperationspartner unterschieden. Kooperationen zeichnen sich durch die konstitutiven Merkmale Autonomie und gegenseitige Abhängigkeit aus. Der aufgezeigte scheinbare Widerspruch ergibt sich dadurch, dass die Kooperationspartner einerseits frei in ihrer Entscheidung über Bei- und Austritt zur Kooperation sind, demgemäss autonom handeln, andererseits hinsichtlich der mit dem Kooperationsprojekt verbundenen Entscheidungen und Maßnahmen in einem Abhängigkeitsverhältnis zu den anderen Partnern stehen.

Einigkeit besteht darin, dass es sich bei den an einer Kooperation beteiligten Unternehmen um selbständige Betriebe handelt. Demgemäss zeichnen sich Kooperationen durch eine generell rechtliche und eine eingeschränkte wirtschaftliche Selbständigkeit aus, wobei sich die Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit auf jene Bereiche bezieht, in denen kooperiert wird. Je mehr man sich demgemäss in eine Kooperation einbringt, desto unselbständiger wird man.

Joint Venture: Eine Sonderform

6. Unternehmenszusammenschlüsse generell und Kooperationen im Speziellen können ohne und mit eigenem Geschäftsbetrieb (Institutionalisierung) zustande kommen. Ein Beispiel für den letztgenannten Fall stellt ein Joint Venture dar, das mit der Gründung eines eigenen Unternehmens verbunden ist. Hier würden beispielsweise mehrere Apotheken eine Werbe- und Verkaufsförderungsgesellschaft ausgründen, bei der alle als Gesellschafter fungieren und ggf. ein geschäftsführendes Gesellschaftsmitglied bestimmt wird.

Hierarchie ist möglich

7. Dass das Verhältnis zwischen den beteiligten Partnern auch bei Kooperationen sich durch ein Über-/Unterordnungsverhältnis beschreiben lässt, erscheint zunächst als Widerspruch. Es gibt genügend Beispiele, bei denen Minoritätsbeteiligungen nicht atypisch sind. Die Unter- bzw. Überordnung bezieht sich hier beispielsweise auf Stimmanteile.

Verboten: Das Kartell

8. Die Wirkung von Kooperationen zeigt verschiedene Reaktionen für den Wettbewerb. Neben wettbewerbsförderlichen und -neutralen Wirkungen entstehen durch Kooperationen wettbewerbsbeschränkende oder -gefährdende Wirkungen. Die den Wettbewerb beschränkenden Formen der Zusammenarbeit bezeichnet man als Kartell. Diese bedürfen einer ausdrücklichen Genehmigung, ansonsten sind sie verboten.

In der nachfolgenden Abbildung sind nochmals die beschriebenen Merkmale von Kooperationen aufgeführt.

2 + 2 = 5

Apotheker sind gewohnt, eigenständig zu operieren. Deshalb muss sehr intensiv geprüft werden, ob die mit dem Eingehen einer Kooperation vermuteten Vorteile die Aufgabe der völligen Eigenständigkeit rechtfertigen. Kooperationen können Synergieeffekte auslösen. Oft wird an dieser Stelle die beliebte Formel 2 + 2 = 5 bemüht. Nur wenn der Nachweis geführt werden kann, dass das Zusammenarbeiten schnellere, bessere oder kostengünstigere Ergebnisse erbringt oder erst den Eintritt auf Märkte, das Anbieten von Leistungen und Produkten oder die Erhöhung der eigenen Bekanntheit im Markt ermöglicht, macht es Sinn, die Autonomie des Unternehmens aufzugeben und zu kooperieren.

Das Ganze muss mehr als die Summe seiner Teile sein, ansonsten lohnt der Aufwand für die in einer Kooperation anfallenden Abstimmungsprozesse nicht. Dabei misst sich der Erfolg bzw. Misserfolg von Kooperationen nicht an ihrer Dauer, sondern daran, inwieweit sich durch die Kooperation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Mitglieder verbessert.

Fragen und Antworten

Deshalb sind verschiedene strategische Fragestellungen vor Eingang einer Kooperation gerade bei Apotheken unabdingbar:

• Besteht die Möglichkeit, derzeit anstehende Fragestellungen besser im Verbund als alleine zu lösen? (Frage nach der generellen Sinnhaftigkeit einer Kooperation) - Kann ich meine Ziele in der Kooperation besser erreichen? - Erziele ich Qualitäts-, Kosten- oder Geschwindigkeitsvorteile durch die Kooperation? - Vermindere ich durch Zusammenarbeit mit Dritten Risiken? - ...?
• Bin ich mental bereit, mich auf eine Kooperation einzulassen? (das "Wollen") - Bin ich teamfähig? - Habe ich die Bereitschaft, meine eigenen Ziele den Zielen der Kooperation unterzuordnen? - Macht es mir Spaß, mich auf andere einzulassen und mich inhaltlich mit ihnen auseinander zusetzen? - ...?
• Habe ich die notwendigen Voraussetzungen, um für eine Kooperation in Frage zu kommen? (das "Können") - Ist meine gegenwärtige strategische Ausrichtung für Kooperationen interessant? - Bin ich finanziell hinreichend sicher aufgestellt? - Bringe ich ggf. andere Stärken in die Kooperation ein? -...?
• Wie hoch ist mein Kooperationsbedarf?
• In welchen Feldern (z. B. Beschaffung, Marketing, Verkaufsförderung, Finanzierung usw.) eröffnet sich mein spezifischer Kooperationsbedarf?
• Suche ich selbst nach Kooperationspartnern? (aktive Suche)
• Bieten sich mir derzeit Kooperationen an? (aktives Reagieren)
• Was macht gerade mich für eine Kooperation attraktiv?
• Wer ist Initiator der Kooperation (Hersteller, Pharmazeutischer Großhandel, Apotheken, marktfremde Dritte wie z. B. Lebensmittel-EH)
• Auf welchen Ebenen werden Partner in ein Kooperationsmodell eingebunden?
• Wie viele Mitglieder wird die Kooperation umfassen?
• Welche Einflussmöglichkeiten hat der einzelne auf die Entscheidungen der Kooperation?
• Welche Verbindlichkeit liegt dem Kooperationsmodell zugrunde (lose Vereinbarung, personelle Verflechtung, Vertrag)?
• Haben die Mitglieder Vetorechte (etwa hinsichtlich der Aufnahme neuer Mitglieder)?
• Welche Pflichten muss ich als Mitglied der Kooperation erfüllen?
• ...?

Die Liste ließe sich zweifelsfrei noch verlängern, je nachdem welche konkrete Aufgabe es durch eine Kooperation zu lösen gilt und je nachdem, welche Partner über einen Zusammenschluss nachdenken. Nachfolgend sollen einige bedeutsame Fragen etwas spezifischer thematisiert werden.

Nicht mit Dir und nicht ohne Dich!

Als entscheidender Faktor für den Erfolg einer Kooperation gilt die Frage der Partnerwahl. Der Partner muss "attraktiv" sein, den "gleichen Humor" haben, "ähnliche Interessen" verfolgen, mithin die "gleiche Sprache" sprechen. Unterschiedliche Kooperationen bedingen andere Kriterien zur Partnerwahl, so dass nicht zwingend der eine Partner für alle Felder in Frage kommt, sondern unter Umständen jeweils andere Partner am erfolgversprechendsten sind.

Deshalb sollte ein "Partnerprofil" auch immer darauf ausgerichtet sein, welches Ziel mit der Kooperation verfolgt werden soll, welche Funktionen gemeinsam angegangen werden usw. In typischen Kriterienkatalogen für das Erstellen von Partnerprofilen werden deshalb zum einen:

• generelle Merkmale, wie Unternehmensgröße, Umsatzvolumen, relativer Marktanteil, Sortiment, Standort usw. und zum anderen
• spezifische Merkmale wie Kompetenz (capability), Kompatibilität zum Kooperationsvorhaben (compatibility), Engagement für die Zusammenarbeit (commitment, die drei c's der Kooperationsanforderungen) der potentiellen Partner aufgelistet.

Wie Sie Ihre Partner wählen sollten

Im allgemeinen sollte man sich solche Partner suchen, die komplementäre Stärken und Ressourcen in die Partnerschaft einbringen können. Eigene Schwächen, die dafür verantwortlich sind, dass die avisierten Ziele nicht im Alleingang erreicht werden können, sollen ja gerade durch die Kooperation ausgeglichen werden. Der schlimmste Fall wäre, wenn das Problem, das zum Eingehen einer Kooperation geführt hat, durch die Zusammenarbeit nicht gelöst oder vermindert, sondern noch verstärkt wird. Zu der aufgegebenen Autonomie gesellt sich dann die erhöhte betriebswirtschaftliche Belastung. Und schließlich wirken derartige Missgriffe demotivierend; hufig tritt ein negativer kumulativer Effekt ein.

Die Kooperationspartner sollten miteinander harmonieren, dies besitzt erhebliche Relevanz für ein erfolgreiches Miteinander. Insbesondere den strategischen, unternehmenspolitischen und unternehmenskulturellen "Fitness" wird große Bedeutung beigemessen.

Vorsicht vor versteckten Fallen

Die derzeit von verschiedenen Anbietern feilgebotenen Kooperationsmodelle, die ausschließlich auf neuen Konditionenvereinbarungen beruhen, die dann eingeräumt werden, wenn man den Anbieter als Hauptlieferant listet, sind strenggenommen keine Kooperation. Hier werden vertragliche Absprachen im Sinne typischer Geschäftsmodelle abgearbeitet. Deshalb liegen diesen Modellen auch keine filigranen Vertragswerke zugrunde, wie sie für "reine Kooperationen" typisch sind, vielmehr sind Geschäftsverträge deren Grundlage, die häufig auch kurze Kündigungsfristen haben.

Da sich die Zusammenarbeit auf die Abnahme von Waren in hoher Menge (aus Sicht der Apotheke) bzw. die Einräumung von günstigen Konditionen auf der Grundlage hoher Mengen (aus Sicht z. B. des Pharmagroßhandels) fokussiert, im Extremfall gar beschränkt, ist ein Auflösen des Vertrages auch nicht weiter problematisch. Diesen Geschäftsmodellen hat man sich nicht mit "Haut und Haaren" untergeordnet. Man kann sie im Konfliktfall leicht wieder verlassen.

Wenn sich eine Apotheke z. B. erst einmal in ein auch im Außenauftritt klar erkennbares Konzept integriert hat, ist der Ausstieg aus diesen Konzepten schmerzhaft und teuer. Und schließlich muss auch den Kunden erklärt werden, warum erst der Weg hinein und dann doch wieder hinaus vollzogen wurde. Dies soll keineswegs bedeuten, dass sich Apotheken an derlei Konzepten per se "die Finger verbrennen" dürften. Vielmehr soll durch die Ausführungen verdeutlicht werden, dass mit zunehmender Intensität der Zusammenarbeit die Prüfung der Kooperation besonders genau erfolgen sollte. Ein Apotheker, der ein Gutteil seiner Zeit darauf verwenden muss, Konflikte in der von ihm eingegangenen Kooperation zu lösen, kann sich nicht auf sein Kerngeschäft konzentrieren.

Wie schnell wird in schwierigen Zeiten aus 2 + 2 nicht 5, sondern 4 oder gar 3. Sollten sich schon bei den Verhandlungen mit potentiellen Partnern Reibungsverluste andeuten, ist Vorsicht geboten. Schnell treten Missstimmungen, Vertrauensverlust und Neid auf, alles schlechte Berater aus betriebswirtschaftlicher Perspektive.

Groß, Größer, Futsch?!

Beachtenswert scheint auch die Frage, wie groß eine Kooperation werden soll. Bekannte Kooperationen im Einzelhandel reüssieren bei gemäßigtem Wachstum und klarem Mitgliederprofil. Verwässerungen bei den Aufnahmekriterien, zu rasantes Wachstum und eine Pseudo-Internationalisierung sind in aller Regel Gift. Je größer die Kooperation, desto unbedeutsamer wird das einzelne Mitglied. Natürlich können aus der Größe erhebliche Vorteile erwachsen, aber eben auch Nachteile. Hier muss bereits bei Eingehen der Kooperation kritisch hinterfragt werden, welches Gesamtkonzept sich dahinter verbirgt.

Neben der Frage, ob man selbst an der Kooperation partizipieren kann und will, muss sich die Frage nach dem Konzept über die individualvertraglichen Absprachen hinaus stellen. Ein heute attraktiv anmutender Vertrag entwickelt sich zur Makulatur, wenn das Konzept nicht mehr das "Ihre" ist.

Was nun?

Das Feld der Kooperationen ist weit gesteckt. Diesen allgemeinen und überblicksartigen Ausführungen müssen Überlegungen vor dem Hintergrund der jeweils konkreten Situation im Detail folgen. Allein die Abarbeitung des Fragenkatalogs lässt Rückschlüsse zu, ob man für die angebotenen Kooperationen bereit ist. Sind lose Vereinbarungen Grundlage der Zusammenarbeit, kann relativ unkompliziert damit umgegangen werden. Je detaillierter, umfassender und verbindlicher die Angebote sind, desto schwieriger wird die Antwort.

Kooperation ist eine in jedweder Hinsicht überdenkenswerte strategische Option. Nur die "Ehe" muss sich in guten und schlechten Zeiten bewähren. Den Beratern, die Kooperationen als Erfolgsrezept schlechthin vermarkten, muss indes eine Absage erteilt werden:

• Kooperationen bewirken manches, aber lösen nicht alles.
• Kooperationen drängen sich für manche auf, aber nicht für alle.
• Und nicht alle Kooperationen halten, was sie versprechen, aber manche. Drum prüfe, wer sich ewig bindet.